بسم الله الرحمن الرحیم ما چقدر احمق هستیم؟ احمقانه های یک سازمان نظامی تفکر دشوارتر از آن است که تصور کنیم.در این مقاله جالب از ژورنال نیروی زمینی ارتش استرالیا نویسنده با توضیح هدف تفکر و بررسی برخی از مسائلی که همه ما با آن روبرو هستیم ، نتیجه می گیرد که ارتش با تفکر مشکل دارد. اگر ارتش واقعاً تطبیق پذیر باشد ، باید با نحوه تفكر ما به صورت فردی ، تیمی و سازمانی به مسائل بپردازد. ولی هیچ جایگاهی در ارتش وجود ندارد که مهارت های تفکر انتقادی را به عنوان یک خواسته مطلوب یا اجباری ذکر کند. . مردی در حال تعویض چرخ ماشین خود بود که تصادفا پیچ های چرخ به فاضلاب کنار جاده افتادن. او خیلی زود فهمید كه در کنار یک بیمارستان روانی توقف کرده و یك بیمار در نزدیكی ایستاده و او را تماشا می كند. راننده گفت: " شما فکر می کنید این خنده دار است." بیمار پاسخ داد: "نه ، نمی کنم". مرد گفت : ‘فکر نمی کنم شما بتوانید به من کمک کنید. بیمار گفت: "خب ، چرا شما فقط یک مهره چرخ را از هر سه چرخ دیگر بر ندارید و از آنها برای اتصال چرخ اضافی خود استفاده نمی کنید؟ این باید تا زمانی کار کند که خیلی سریع رانندگی نکنید. " مرد گفت : 'محشره! این خنده دار به نظر می رسد که شما در یک بیمارستان روانی هستید و در عین حال توانسته اید به فکر راه حلی برای مشکل من باشید. بیمار پاسخ داد: " ممکنه دیوانه باشم ، اما احمق نیستم. " حماقت وقتی واضح است که پاسخ واضح است ولی نمی توان آن را دید. حماقت وقتی رفتاری ناشیانه می باشد که ان رفتار به طور واضح بد باشد. حماقت در حالی درتصمیم گیری گنگ است که تصمیم از ابتدا باید گنگ شناخته می شد. حماقت با بیان ایده ها و نظرات کسل کننده و مغالطه آمیز مشهود است. سوال واضحی که باید بپرسید این است: "ما چقدر احمق هستیم؟" این مقاله پاسخی را مطرح می کند. اما قبل از طرح پاسخ ، ابتدا لازم است تفکر را متناسب با متن ارائه دهم. دلیل این امر این است که هر کس دیدگاه خاص خود را نسبت به تفکر داردو البته اکثریت در اشتباه هستند. هدف تفکر "من فکر میکنم پس هستم" رنه دکارت "من هستم. بنابراین فکر می کنم" افسران ارتش استرالیا تفکر چیزی است که ما آن را مسلم می دانیم. از این گذشته ، ما در تمام زندگی خود در حال "تفکر" بوده ایم. اما اگر بپرسیم هدف از تفکر چیست؟ در واقع یافتن پاسخ بسیار دشوار است. من معتقدم که تفکر سه هدف گسترده و مرتبط با یکدیگر را در بر می گیرد: ایجاد حس، ایده پردازی و تصمیم گیری. حس سازی کاری است که هنگام پردازش داده ها ، اطلاعات و ورودی های حاصل از حواس فیزیکی خود انجام می دهیم. ایجاد حس شامل توسعه درکی از دنیای "ما" (در مقابل جهان ) است. حس سازی را می توان به درک ، یادگیری و آموزش تقسیم کرد. این جنبه ها می توانند بیشتر تجزیه شوند و شامل فعالیت هایی مانند درک ، حافظه ، استدلال ، برقراری ارتباط ، تحلیل ، منطق و جذب شوند. در حالی که ما از بدو تولد در حال درک دنیای خود بوده ایم ، اما "درک" ما از جهان به اندازه ای که خود تصور می کنیم دقیق و قابل اعتماد نیست. ایده پردازی را زمانی انجام می‌دهیم که به دنبال درک شرایط محیط و خلق ایده‌هایی برای اطلاع‌رسانی تصمیمات و اقدامات خود باشیم. ایده پردازی را می توان به طراحی و خلاقیت تقسیم کرد. این جنبه ها را می توان در فعالیت هایی مانند تحقیق ، تفکر سیستمی ، تولید ایده ، ترکیب و نوآوری تجزیه کرد. طیف گسترده ای از تکنیک ها برای تقویت ایده پردازی در دسترس است. اما ارتش در این زمینه تلاش کمی (با ارفاق) برای نهادینه کردن هر یک از آنهاکرده است. تصمیم گیری نتیجه طبیعی تفکر است و منجر به اعمالی می شود که انجام می دهیم. تصمیم گیری شامل حل مسئله ، تدوین تصمیم و برنامه ریزی است. این جنبه ها را می توان در فعالیت هایی مانند شناخت و تشخیص مشکلات ، انتخاب و به کارگیری مدل تصمیم گیری ، و تنظیم و اجرای برنامه ها تفکیک کرد. همانند ایده پردازی ، طیف گسترده ای از فنون حل مسئله و تصمیم گیری نیز وجود دارد. به استثنای فرآیند ارزیابی نظامی Military Appreciation Process (MAP) ، ارتش نیز نتوانسته است آنها را نهادینه کند. این سه "هدف" کاربرد تفکر را توصیف می کند ، اما نشان دادن تفکر نیست. تفکر از طریق بیان تفکر نشان داده می شود.  بیان تفکر کیفیت تفکر ما از طریق افکاری که داریم و اعمالی که انجام می دهیم بیان می شود. افکاری که داریم معمولاً از طریق گفتن و نوشتن بیان می شود. این افکار توسط افرادی که به صحبت ما گوش می دهند یا آنچه را که می نویسیم می خوانند قضاوت می شوند. اقداماتی که انجام می دهیم توسط کسانی که بر آنها تأثیر می گذارد قضاوت می شوند. در ارتش ، افکار ما از طریق کارکنان ، به صورت کتبی یا کلامی بیان می شود. اقدامات ما توسط زیردستان ، شرکا ، متحدان ، دشمنان و اگر در تجربه خود تأمل کنیم ، توسط خود ما قضاوت می شود. قضاوت هایی که درباره عملکردهای ما انجام می شود ، براساس ادراک ، پیش داوری و تعصب کسانی است که قضاوت می کنند. همچنین باید در نظر بگیریم که تفکر در سطوح مختلف رخ می دهد. این فقط یک فعالیت فردی نیست. سطح تفکر تفکر در سه سطح صورت می گیرد: فردی ، تیمی و سازمانی. تفکر فردی کاری است که ما مستقل از دیگران انجام می دهیم. تفکر فردی توسط عوامل مختلفی شکل می گیرد. اینها شامل ساختار و عملکرد مغز ما ، عادات تفکر و فرهنگ و انتظارات سازمانها و گروههایی است که به آنها تعلق داریم. تفکر تیمی جمع تفکر فردی است ، اما با عارضه اضافه شده تعاملات اجتماعی و فرهنگی درون تیمی. بروس تاكمن ، روانشناس آمریكایی ، بخاطر نظریه توسعه گروهی مشهور است كه در آن پنج مرحله رشد را شناسایی كرد. مراحل شامل شکل گیری ، طوفان ، هنجارسازی ، اجرا و به تعویق انداختن است. اهمیت مراحل این است که آن‌ها تاثیر و نفوذ بر افراد گروه (تیم)را نشان می‌دهند. هنگام کار در تیم ها ، افراد مانند زمان فردی رفتار نمی کنند (فکر نمی کنند). تفکر سازمانی حاصل جمع تفکرات فردی و تیمی است و توسط فرهنگ ، سنت ها و قوانینی که در درون سازمان وجود دارد محدود می شود. تفکر سازمانی را می توان در نتیجه جهت دهی به تیم ها و افراد تحت تأثیر قرار داد یا بر آنها تأثیر گذاشت. در اینجا می توان بین تصمیم گیری منطقی و پیروی از قاعده ، تمایزی بینابینی قائل شد. تصمیم گیری منطقی (که فرآیند ارزیابی نظامی بر اساس آن بنا شده است) مبتنی بر توسعه گزینه ها ، انتخاب بهترین گزینه با توجه به معیارهای توافق شده (عینی) و سپس اجرای گزینه انتخابی است. در مقابل ، پیروی از قانون ،تصمیم گیرندگان را برای درک موقعیت آنها در داخل سازمان ملزم به شناسایی نوع وضعیتی که با آن روبرو می شوند میکند و تصمیم گیری براساس قوانین و انتظارات سازمان گرفته خواهد شد. با تشریح سه سطح تفکر ، اکنون می توانیم توجه خود را به برخی از دلایل دشوار بودن تفکر معطوف کنیم. چالش های تفکر کردن ما انسانها بسیاری از مسائل را با تفکر خود درگیر می کنیم و توضیح کامل آنها وقت زیادی را می طلبد. به همین دلیل من فقط چهار مسئله مشترک را برجسته می کنم که ، با تجربه من ، تأثیر قابل توجهی در توانایی تفکر ما دارند. ادراک _ اگرچه بیشتر ما معتقدیم که چیزها را آنگونه که در حقیقت هستند درک می کنیم ، اما شواهد نشان می دهد که ادراک ما در واقع تفسیر مغز ما از اطلاعات حسی است. آنچه فکر می کنیم واقعی است ممکن است نباشد. جهان دقیقاً همانطور که مغز ما تصور می کند به نظر می رسد ، احساس می شود ، صدا می دهد ، بو می دهد و می چشد. توانایی ما در "درک" آنچه در اطراف ما اتفاق می افتد توسط مسائلی مانند "نابینایی ناآگاهانه" _Inattentional blindness_و "کوری نسبت به تغییر"_Change blindness_بیشتر مختل می شود. نابینایی ناآگاهانه ناشی از "آگاهی" محدود مغز ما است و منجر به این می شود که حوادث مهمی را که در منظره ساده اتفاق می افتند ، اما خارج از کانون توجه ماست متوجه نشویم. کوری نسبت به تغییر ناشی از استعداد ما به حواس پرتی است و نتیجه آن است که تغییرات چشمگیری را در صحنه ای که مشاهده می کنیم متوجه نمی شویم. عدم اطمینان ادراک به این معنی است که هنگام تفسیر ورودی های حسی باید مراقب باشیم. آنچه فکر می کنیم اتفاق می افتد ممکن است همان چیزی نباشد که در واقع اتفاق می افتد. حافظه_ این عقیده رایج که حافظه ما مخزن گسترده ای از همه چیزهایی است که تجربه کرده ایم - و اینکه برای یادآوری آنچه اتفاق افتاده فقط کافیست آن را بیاد بیاوریم - ثابت شده است که نادرست است. قابل اعتماد بودن حافظه بسیار کمتر از آن است که تصور می کنیم. حافظه ما یک بازسازی از وقایع است ، نه ضبط وقایع. ... تحقیقات قابل توجه نشان می دهد که خاطرات ما می توانند تغییر کنند. حتی می توانیم برای رویدادهایی که هرگز در واقع اتفاق نیفتاده اند خاطرات جدیدی ایجاد کنیم! در واقع ، حافظه ما یک عکس فوری از وقایع نیست که بعداً از آلبوم تجربیات گذشته خود بازیابی کنیم. در عوض ، حافظه سازنده است. اعتقادات فعلی ، انتظارات ، محیط و حتی پرسش هامی تواند بر حافظه ما از وقایع گذشته تأثیر بگذارد. دقیق تر این است که حافظه را بازسازی گذشته بدانیم - و با هر بازسازی پی در پی ، خاطرات ما می توانند از حقیقت بیشتر و بیشتر شوند. بنابراین خاطرات با گذشت زمان تغییر می کنند ، حتی اگر اطمینان داشته باشیم که آنها تغییر نکرده اند . این خاطرات می توانند تأثیر قابل توجهی در باورهایی که شکل می گیرد و تصمیماتی که می گیریم داشته باشند. تنها چیزی که از وارد کردن یک ایده جدید به ذهن نظامی دشوارتر است ، بیرون کشیدن ایده قدیمی است. لیدل هارت  خلاقیت _خلاقیت برای سازگاری یک نیاز اساسی است. ما به خلاقیت نیاز داریم زیرا: وقتی اوضاع تغییر می کند و اطلاعات جدید به وجود می آیند ، دیگر نمی توان با راه حل های دیروز مشکلات فعلی را حل کرد. بارها و بارها ، مردم در می یابند آنچه که دو سال پیش کار کرده است امروز جواب نخواهد داد. این به آنها حق انتخاب می دهد. آنها می توانند از این واقعیت ناراحت باشند که کارها به آسانی مانند گذشته انجام نمی شود یا می توانند از توانایی های خلاقانه خود برای یافتن پاسخ های جدید ، راه حل های جدید و ایده های جدید استفاده کنند.با این حال ، مشکلی که همه ما با آن روبرو هستیم این است که خلاقیت به طور کلی توسط سیستم آموزشی و فرهنگ های اجتماعی و کاری ما از شرط خارج می شود. به ویژه اینکه سنت ، به یوغی در گردن ما تبدیل شده است. سنت استدلال معتبری برای حفظ گذشته نیست: سنتها فقط در صورت مرتبط بودن ارزشمند باقی می مانند. اگر تصویری از قدرت سنت برای جلوگیری از خلاقیت و نوآوری می خواهید ، سعی کنید پیشنهاد کنید ، که ما باید از میزان تمرین نظامی خود بکاهیم. خبر خوب این است که ، صرف نظر از اینکه چقدر احساس "خلاقیت" کرده ایم ، هنوز قادر به تولید راه حل های خلاقانه هستیم.... حتی اگر آموزش خلاقیت بیشتر به افراد امکان پذیر نباشد (و به نظر من این امکان وجود دارد) ، می توان ابزاری را در اختیار آنها قرار داد که به آنها امکان تولید راه حل های خلاقانه را بدون لزوماً خلاق بودن بدهد.ابزار تولید راه حل های خلاق کاملاً ثابت است و یادگیری آنها نسبتاً آسان است. همانطور که قبلاً اشاره شد ، مشکلی که ارتش در حال حاضر دارد این است که ما نمی توانیم این ابزارها را در فرایندهای تصمیم گیری خود وارد کنیم. نظر من این است که رهبران ارتش از عدم اطمینان به خلاقیت ناراحت هستند. خیلی راحت تر است که یک برنامه ایمن و کسل کننده را دنبال کنید تا اینکه بخواهید کار جدیدی انجام دهید. در مواجهه با انتخاب بین تغییر عقیده و اثبات عدم نیاز به چنین کاری ، تقریباً همه مشغول اثبات موضوع می شوند. John Kenneth Galbraith سوگیری تأییدی _ هیچ یک از ما به اندازه تصور خودمان درخشان یا معصوم نیستیم. سوگیری تأیید ، ما را وادار می کند تا شواهدی را برای تأیید اعتقاداتی که قبلاً در دست داریم ، جستجو کنیم. یا به دنبال شواهد ناسازگار (تأیید ناپذیر) نیستیم ، یا اگر در آن گیر بیفتیم ، ارتباط آن را تخفیف می دهیم. این یک مشکل اساسی در تفکر افراد است.نگران کننده این است که حتی شواهدی وجود دارد که مغرضانه بودن تأیید را به مغز ما وارد می کند: دانشمندان علوم مغز و اعصاب اخیراً نشان داده اند که این سوگیری ها در تفکر به روش پردازش اطلاعات مغز - همه مغزها ، صرف نظر از وابستگی سیاسی صاحبان آنها - تعبیه شده است. به عنوان مثال ، در مطالعه ای بر روی افرادی که تحت تصویربرداری (MRI) قرار می گرفتند ، در حالی که آنها سعی داشتند اطلاعات ناهمگن یا هم آوا را در مورد جورج بوش یا جان کری پردازش کنند ، Drew Westen و همکارانش دریافتند که مناطق استدلال مغز عملا وقتی شرکت کنندگان با اطلاعات ناسازگار روبرو می شوند ، خاموش شده و هنگام بازیابی آوایی ، مدارهای هیجان مغز با خوشحالی روشن می شوند. این مکانیسم ها یک پایه عصبی برای مشاهده فراهم می کنند که وقتی ذهن ما ساخته شد ، تغییر آنها سخت است.سوگیری تأیید تأثیر عمده ای در کیفیت تفکر فردی و تیمی ما دارد. این دلیل اصلی است که ما غالباً در تصمیم گیری های خود آنچه را که در ادراک خود نقص اشکاری میدانیم پنهان میکنیم. من تاکنون از پاسخ مستقیم به سوال قبلی خود اجتناب کرده ام: "چقدر احمق هستیم؟" پاسخ ، بر اساس شواهدی که دیده ام ، این است که ما نسبتاً احمق هستیم. می توانم تصور کنم که شما می پرسید ، "چه کسانی آدم های احمقی هستند؟" خوب ، اگر می خواهید بدانید که این افراد احمق چه کسانی هستند ، فقط باید در آینه نگاه کنید. من چهار مشکل راجع به تفکر که بطور مستقیم بر تمام تفکرات فردی تأثیر می گذارد ، بیان کردم. آنها همچنین از طریق تأثیر بر روی افرادی که تیم را تشکیل می دهند بر تفکر تیم تأثیر می گذارند. این مشکلات (و بسیاری دیگر) بر تفکر سازمانی از طریق جمع آوری اثرات فردی و تیمی نیز تأثیر می گذارد. ارتش سازمانی متمرکز بر تیم است. تیم ها ما را مشخص می کنند و مهمترین مولفه های توانایی ما را تولید می کنند. رهبران ارتش ، در همه سطوح ، در رهبری عالی هستند. با این حال ، مشکلی که بیشتر تیم ها با "فکر کردن" دارند این است که آنها نمی دانند به عنوان یک تیم چگونه این کار را انجام دهند. تفکر تیمی به استفاده از فرایند و تکنیک نیاز دارد.تفکر تیمی در ارتش با مازاد رهبری و کمبود مهارت راه گشایی بهم ریخته است. این عدم مهارت راه گشایی (facilitation skills) نیز بر روی آموزش تأثیر می گذارد. _ به معنای مهارتی است که باعث حل مشکلات در کارهای گروهی میشود _در حالی که ما مدرسان بسیار خوبی داریم - با دانش فنی عالی و اعتماد به نفس بالا - اکثریت قریب به اتفاق آنها برای راه گشایی آموزش ندیده اند. راه گشایی به شما کمک می کند تا به یک تیم (یا یک فرد) کمک کنید تا بیشترین بهره را از یک فعالیت ببرند. اگر شخصیتی از نوع "آلفا"_رهبر_ داشته باشید و مهارت راه گشایی عملی نداشته باشید ، انجام این کار دشوار است. یک راه گشای ماهر(راهنما) از اهمیت برنامه ریزی یک فعالیت و هدایت تیم در استفاده از طیف گسترده ای از تکنیک های مناسب آگاهی کامل دارد. او می فهمد که تفکر تیمی یک روند است و یک رویداد نیست. اگر ارتش بخواهد تطبیق پذیر بشود ، باید رویکرد تسهیل کننده تری را برای کار گروهی اتخاذ کند. هنگامی که من طوفان مغزی را به گروه ها آموزش می دهم ، با پرسیدن اینکه در گذشته چند نفر طوفان مغزی را "انجام داده اند" شروع می کنم. تقریباً همه دستهای خود را بالا می آورند. بعد از اینکه روند طوفان مغزی را آموزش دادم ، دوباره سوال را می پرسم. به طور معمول ، کمتر از ده درصد افراد دست خود را بالا می برند. آنچه بیشتر آنها در گذشته انجام داده اند به بهترین وجه می تواند به عنوان "تخلیه مغز" توصیف شود - تخلیه ساده ایده های مربوط به موضوع معرفی شده. طوفان فکری نیاز به آماده سازی و انجام یک سری فعالیت ترتیبی برای تولید ایده ها ، مرتب سازی ایده ها ، ارزیابی ایده ها و توسعه گزینه ها دارد. روند کامل طوفان مغزی ممکن است چندین ماه طول بکشد و باید شامل استفاده از تکنیک های اضافی مانند روش گروه اسمی و نمودار همبستگی باشد. می توانید طوفان فکری را در یک بازه زمانی بسیار کوتاه تر انجام دهید ، اما اگر فکر می کنید می توانید آن را در عرض نیم ساعت کامل کنید ، دچار توهم هستید. اگر تمام تجربه شما از طوفان مغزی محدود به نشستن به مدت 15-20 دقیقه با سه یا چهار نفر از همكاران در یك اتاق كوچك ، با تخته سفید و چند نشانگر باشد ، در واقع شما هرگز طوفان فكری را تجربه نكرده اید. و این نشان دهنده تفاوت بین رهبری و شخص تسهیل کننده (شخص راهنما - راه گشا- Facilitator ) است. یک رهبر تیم را به سمت تصمیم خود سوق می دهد. یک راهنما به تیم کمک می کند تا تصمیمات بهتری برای خود پیدا کند.اگر ارتش بخواهد تطبیق پذیر بشود ، باید رویکرد تسهیل کننده تری را برای کار گروهی اتخاذ کند. این یک چالش برای رهبران ارتش است که براساس تجربه خود ، احتمالاً فکر می کنند که می توانند بدون نیاز به تغییر در سبک رهبری خود ، کار را به خوبی انجام دهند. مشکل با روند ارزشیابی نظامی Military Appreciation Process (MAP) اگر تنها ابزاری که دارید چکش است ، پس تمایل دارید که هر مشکلی را به عنوان یک میخ ببینید. آبراهام مازلو فرایند ارزیابی نظامی (MAP) تنها چارچوب تصمیم گیری ما در ارتش است. این مدل مبتنی بر مدل تصمیم گیری منطقی است ، اما اغلب به جای یک چارچوب تصمیم گیری به عنوان یک ابزار برنامه ریزی استفاده می شود. یک مشکل مهم این است که اکثر افرادی که از MAP استفاده می کنند ، دانش و درک عمیق تری از نحوه "تفکر" ندارند. آنها از محدودیت هایی که همه ما سعی می کنیم محیط خود را درک کنند ، بی اطلاع هستند. آنها همچنین از مشکلاتی که همه ما هنگام تصمیم گیری با آنها روبرو هستیم بی اطلاع هستند. از آنجا که آنها از خویشتن‌آگاهی (Self-awareness) برخوردار نیستند ، بنابراین مجبور به استفاده از MAP به عنوان یک فرآیند خطی هستند ، بدون اینکه مفاهیم توانایی محدود ما در تفکر را درک کنند. حتی افرادی که در استفاده از MAP تجربه دارند ممکن است به سادگی و با تغییر کاربرد دکترین متناسب با شرایط مختلف ، فرآیند را به روشی کارآمدتر اعمال کنند. آنها "روند" را دقیق تر کار می کنند ، اما لزوماً تصمیمات دقیق تری نمی گیرند. یک مشکل حتی مهم تر ، این است که بیشتر افراد در ارتش حتی از MAP برای هدایت تصمیم گیری روزمره خود استفاده نمی کنند. مطمئناً ، وقتی از آنها می پرسید که آیا از آن استفاده می کنند ، می گویند که استفاده می کنند. اما سطح پاسخ آنها را خواهید دید که چقدر کم عمق است. آنها در زمینه جمع اوری و نظارت بر اطلاعات میدان نبرد کاهلی میکنند ، تجزیه و تحلیل ماموریت را قیچی میکنند و مستقیماً به سمت توسعه یک اقدام مطلوب (یعنی "من قبلاً این کار را انجام داده ام و جواب داده است")می روند.پس از آن ، یک یا دو سال پس از اجرا ، وقتی برنامه تفصیلی اقدام به عواقب ناخواسته متزلزل می شود ، متوجه می شویم شخصی که آن را انتخاب کرده است از پست خارج شده و نمی تواند از تجربه بدست امده چیزی یاد بگیرد. شاید می بایست نقل قول مازلو را با ظرافت کمتری جایگزین کنم: اگر تنها ابزاری که دارید چکش است و شما ترجیح می دهید از آن استفاده نکنید ، در این صورت یا نیاز به ابزارهای اضافی را تشخیص می دهید یا احمق هستید. LIEUTENANT COLONEL RICHARD KING هنگامی که دکترین فرآیند ارزیابی نظامی استرالیا (MAP) در سال 1996 برای اولین بار منتشر شد ، 181 صفحه داشت. پنج سال بعد ، طبق برنامه ، دکترین بازنویسی شد و تبدیل به 292 صفحه شد . هشت سال بعد ، نسخه جدیدی قرار است در اکتبر 2009 به عنوان تدوین آموزه منتشر شود: پیش نویس کنونی 592 صفحه است. من کاملاً مطمئن نیستم که طول اضافه شده باعث مفیدتر شدن نقشه شده است یا استفاده از آن را تشویق کند. همچنین نگران کننده این است که MAP بازنویسی شده هنوز فاقد طیف مناسبی از ابزار برای بهبود کاربرد آن است. بگذارید مختصراً دور بشوم و بینشی در مورد مدیریت و استفاده از دکترین توسط ارتش پیشنهاد کنم. اگر ارتش بخواهد تطبیق پذیر شود ، باید طرز تفکر خود درباره دکترین را تغییر دهد. بهترین چیزی که می توانیم با دکترین به دست آوریم این است که "عادت می کنیم" کاری را انجام دهیم که در گذشته در زمان نوشتن دکترین به آن رسیدیم . دکترینی که سالها طول می کشد تا بررسی ، تولید و اعتبارسنجی شود ، قدیمی است و نماینده یک الگوی منسوخ است. همه دکترینها باید "دکترین در حال توسعه" باشند و قابل بررسی و بهبود مداوم باشند. برخی از شواهد تفکر نامطلوب تاکنون ، من قضاوت خود را ارائه داده ام در مورد اینکه چرا فکر کردن دشوار است. احتمالاً زمان آن رسیده است که برخی شواهد از تفکر نامطلوب را ارائه دهیم. نوشته هایی درباره ارتش تطبیق پذیر _Army adaptive _ . ارتش را تطبیق پذیر نمی دانیم. تغییر عنوان - حتی همراه با تغییر در ساختار سازمانی - تغییری در عادت ، فرهنگ یا سنت ایجاد نمی کند. بعلاوه ، توضیح اینکه چگونه می خواهیم در اسنادی که ضعیف نوشته شده اند — از دیدگاه تفکر انتقادی ـ به یک ارتش تطبیق پذیر تبدیل شویم . من از وب سایت "ارتش تطبیق پذیر" بازدید کردم و متن مقدماتی و توضیحات پنج ابتکار را تجزیه و تحلیل کردم. برای این کار من از ابزار "grammar" در Microsoft Word استفاده کردم تا آمار خوانایی هر متن را نشان دهد. نتایج جالب توجه نبودند.این شواهد دیگری در حمایت از اظهارات سرهنگ جان هاچسون در آخرین چاپ مجله ارتش استرالیا ارائه می دهد: "من دریافتم که اکثر افسران می توانند عقاید خود را به زبان بیاورند ، اما در بیان همان ایده ها بر روی کاغذ مشکل زیادی دارند." من معتقدم که اکثر افسران سخنرانان با اعتماد به نفس و شایسته ای هستند ، اما مهارت های گفتاری آنها یک مشکل اساسی در تفکر را پوشانده است.این امر می‌تواند منجر به ابراز احساسات قوی، متقاعدکننده، ولی احمقانه شود که اعتبار بیشتری نسبت به حالتی که از دیدگاه تفکر انتقادی مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد، پیدا کند. شواهد دیگری از دشواری ارتش در بیان ایده ها به صورت نوشتاری در راهنمایCA Directive 14/09, Implementing the Adaptive Army in 2009 قابل مشاهده است. بند 9 این بخشنامه را در نظر بگیرید: ارتش تطبیق پذیر بر این اصل بنا نهاده شده است که اگرچه ساختار سلسله مراتبی ارتش برای فرهنگ ما بسیار مهم است ، اما استفاده صحیح از فن آوری مدرن می تواند افراد و زنجیره فرماندهی را از طریق سطوح بالاتر مسئولیت فردی و ارتباطات توانمند سازد. تطبیق پذیری در قلب خود با تحول شرایط ، نیاز به تغییر را با نیاز به حفظ دانش سازمانی (Corporate Knowledge) متعادل میکند . قبل از اظهارنظر درباره این موضوع از دیدگاه "تفکر" ، تصدیق می کنم که هرگونه تجزیه و تحلیل از یک بند جدا از کل سند ، خطر از دست رفتن زمینه را به همراه دارد. نظرات من در مورد این پاراگراف را می توان چنین خلاصه کرد:این مدرک نشان میدهد از تفکر انتقادی خبری نخواهد بود . به طور مشخص: الف _ این "اصل" را با "فرض" اشتباه می گیرد. ساختار سلسله مراتبی ارتش یک میراث فرهنگی است. یک ساختار سلسله مراتبی از لحاظ تاریخی برای فرماندهی و کنترل طراحی شده است. وقتی ارتش ها بزرگ ، سنگین و پیچیده باشند ، به موفقیت تاکتیکی ، عملیاتی و استراتژیک کمک می کند. در یک محیط غیر عملیاتی ، یا در سطح پایین تر و پیچیده تر از نوع عملیات ، ساختار مسطح (کمتر سلسله مراتبی) سازگارتر خواهد بود و خلاقیت بیشتر را تشویق می کند. این فرضیه که "ساختار سلسله مراتبی ارتش برای فرهنگ ما حیاتی است" ، و باید مورد چالش قرار گیرد. ارتش به طور سنتی از نظر واگذاری مسئولیت قوی بوده اما از نظر واگذاری قدرت ضعیف است. ب _ این معنای "توانمندسازی" را به نادرست نشان می دهد. این تصور که "استفاده صحیح از فن آوری مدرن می تواند به افراد و زنجیره فرماندهی از طریق سطح بالاتری از مسئولیت فردی و ارتباطات توانمند شود" فرض دیگر است. فناوری نمی تواند افراد و زنجیره فرماندهی را توانمند کند. توانمند سازی مستلزم این است که افراد (و سازمان ها) ترکیب درستی از مسئولیت ، اختیار عمل و منابع لازم برای تکمیل کار رادر اختیار بگیرند. این یک مسئله فرهنگی است ، نه یک مسئله فناوری. ارتش به طور سنتی از نظر واگذاری مسئولیت قوی بوده اما از نظر واگذاری قدرت ضعیف است.فرهنگ فرماندهی مأموریت (mission command ) باید در قلب دستیابی به یک ارتش تطبیق پذیر باشد و با این وجود "فرماندهی مأموریت" در این دستورالعمل ذکر نشده است. ج _اگر استفاده مشکوک از "توانمندسازی" را نادیده بگیریم ، هنوز منطقی نیست. چگونه "استفاده صحیح از فن آوری مدرن" از طریق "سطح بالاتری از مسئولیت فردی و ارتباطات" به نتیجه می رسد؟ بیشتر افراد از قبل مسئولیت فردی کافی دارند و تقریباً با کسی که رایانه و تلفن دارد در ارتباط مداوم هستند. آیا توزیع گوشی های Blackberry بین افسران ارشد به آنها قدرت داده است؟ همانطور که رابرت تاونسند در کتاب خود ، Up The Organization ، می نویسد: قبل از اینکه چیزی را خودکار کنید ، مطمئن شوید که سیستم گزارش دهی حاضر شما کاملاً دقیق و موثر باشد . در غیر این صورت رایانه جدید شما فقط سرعت خرابکاری را افزایش می دهد. د_ اینمتن تفکر انتقادی ضعیف را به نمایش می گذارد. "تطبیق پذیری با تحول شرایط ، نیاز به تغییر را با نیاز به حفظ دانش سازمانی (Corporate Knowledge) متعادل میکند ." استفاده از کلمه "تعادل" به معنی رابطه مستقیم بین "نیاز به تغییر" و حفظ "دانش سازمانی" گرچه این موضوع به زیبایی با بند بعدی در دستورالعمل CA پیوند می خورد ، اما این مدرکی از تفکر نامطلوب است. تطبیق پذیری عبارت است از شناختن نیاز به تغییر ، و سپس داشتن اراده و ابزار تغییر. دانش سازمانی در ذهن مردم قرار دارد. نه در یک پایگاه داده در رایانه. تغییر همیشه به "تغییر" نیاز دارد. مشكل دانش سازمانی اين است كه نياز به توسعه ، ساخت و كاربرد دارد. هر بار که شخصی را به قسمت دیگری (متفاوت) از ارتش می فرستید ، دانش سازمانی او به همراه او از در بیرون می رود. هدف رئیس ارتش این است که "ارتش باید به طور مداوم بررسی و سازگار شود تا اطمینان حاصل کند که برای محیط در حال تغییر مناسب است". سازگاری یعنی تغییر. این جمله معقولتر خواهد بود اگر بیان کند: تطبیق پذیری در قلب خود با تحول شرایط نیاز به تغییر را و چالش‌هایی که این مساله برای توسعه و مدیریت دانش سازمانی بوجود می‌آورد، تشخیص می‌دهد ما سابقه طولانی در تصمیم گیری احمقانه با بهترین اهداف داریم. برای کسانی که علاقه مند به مرور برخی از آن تاریخ هستند ، مطالعه کتاب Reglomania را بسیار توصیه می کنم. نتیجه بنابراین ، آیا ارتش احمقانه است؟ من معتقدم اینگونه است. این بدان معنا نیست که همه افراد ارتش احمق هستند ، یا اینکه هر کاری که ارتش انجام می دهد احمقانه است. ارزیابی من این است که ما احمق هستیم زیرا "تفکر" را درک نمی کنیم. ما نمی دانیم که در تلاش برای تصمیم گیری هوشمندانه با چند مشکل روبرو هستیم. افزایش خویشتن‌آگاهی (Self-awareness) از طریق آموزش و پرورش بخشی از راه حل افراد است. با تلاش آگاهانه ، افراد می توانند یاد بگیرند که آستانه شناخت ایده های احمقانه را افزایش دهند. تیم ها با مشکلات اضافی ناشی از فرهنگ ارتش روبرو هستند. سنت و درجه و مقام مانع توسعه و تبادل آزاد ایده ها می شود. تمرکز بر رهبری به جای راهنمایی ، از دستیابی تیم به پتانسیل واقعی خود جلوگیری می کند. مهارت های راه گشایی یک مهارت اساسی "سازگارانه" است . از نظر سازمانی باید بیشتر تلاش کنیم تا فکر کنیم. اما این مسیر ، روند تطبیق پذیری را کند نخواهد کرد. اگر تصمیمات احمقانه کمتری بگیریم ، در واقع ممکن است سرعت را افزایش دهد. در اینجا ما با یک مشکل فرهنگی دیگر روبرو هستیم: فرهنگ ارتش در دستیابی به "تکمیل کارها" تثبیت شده است ، زمانی که ما باید بر دستیابی به "موفقیت" تمرکز کنیم. ارتش بیش از حد بر تحویل خروجی‌ها و خیلی کم بر دستیابی به نتایج تمرکز می‌کند. در نهایت ، اگر به ارزش مهارت های تفکر انتقادی و خلاقیت و مهارت های راه گشایی پی نبریم و یک سیستم قوی برای توسعه ، شناخت و پاداش دادن به این مهارت ها ایجاد نکنیم ، بسیار ساده تر می توان احمق شد. درباره نویسنده: سرهنگ دوم ریچارد کینگ _Lieutenant Colonel Richard King _ یک افسر اردونانس ارتش استرالیا و در حال حاضر افسر پروژه های مهارتهای تفکر در ستاد فرماندهی است. وی از از سال 1998 در حال تحقیق و تدریس "مهارت های تفکر" است. وی فارغ التحصیل دانشکده فرماندهی و ستاد ارتش رویال تایلند است و دارای مدرک کارشناسی ارشد مطالعات مدیریت (در اقتصاد) است. سرهنگ دوم افسر میز " به سوی ارتش باهوش تر" نیز می باشد. منبع : The Australian Army Journal- Volume VI, Number 3- 2009

بسم الله الرحمن الرحیم چگونگی روند تحول در نیروی زمینی ایالات متحده چشم انداز ، استراتژی ، ساختار ، سازمان ، برنامه ها با توجه به تغییر در رویارویی های نظامی حال حاضر جهان و به وجود آمدن مفاهیم جدیدی به نام جنگ ناهمتراز و نیابتی ، تغییر در سازمان رزم ارتش ج .ا.ا امری واجب و حائز اهمیت محسوب می شود .این تغییر هرچه با سرعت در ساختار ارتش و آمایش سرزمینی یگان های نزاجا تحت عنوان "طرح ثامن الائمه" انجام گرفت با کندی در تغییر و جایگزینی ادوات نظامی مورد نیاز یگان ها برای رویارویی با این نبردها همراه بود.در عرصه نظامیگری حاضر نیک ثابت شده است ،عدم توجه به نیازهای روز یگان های رزمی میتواند خسارات جبران ناپذیری در زمان رویارویی به بار آورد. در این رابطه یا میبایست " ادوات و تسلیحات جدید متناسب با تهدید" تولید و خریداری شود ویا ادوات و تسلیحات موجود در جهت برطرف کردن نیازها ارتقا یا اصلاح گردند.با توجه به شرایط اقتصادی کشور و هزینه های سرسام آور تولید و جایگزینی محصولات جدید می توان به اهمیت ارتقا و اصلاح ادوات نظامی موجود پی برد.این عمل زمانی با بیشترین کارایی در صحنه نبرد شکل خواهد گرفت که ارتقا و اصلاح ها دقیقا معطوف به نیازهای روز یگان رزمی مربوطه باشد. متن بالا ، چکیده یک طرح نظامی است ، که در صدد ارتقای ادوات نظامی نیروی های مسلح ایران طرح شده است.جدا از خروجی های طرح ها ، ساختار و نحوه ی مدیریت طرح ها از اهمیت بالاتری برخوردار است. براستی نیروهای مسلح ج.ا.ا توانایی و قابلیت بروزرسانی دکترین ، ادوات و تسلیحات را در چه سطحی داراست؟ احساس نیاز در این نیرو با چه روندی و در چه ساختاری شکل میگیرد ؟ چه سازمانی هایی وظایف انجام این امور را در این نیرو یدک میکشند؟ آیا شناسایی نیاز ها و خلا ها صرفا معطوف به شیوه ی رزم پیش روست یا رزم آینده ؟ و..... مقدمه چشم انداز 2028 استراتژی 2028 ساختار عملکردی سازمان نیروی زمینی برنامه ها مصوب 1.مقدمه مطالعه روند تحول در نیروی نظامی ایالات متحده ، بعنوان یک سازمان یادگیرنده (learning organization) به همراه تشکیلات عظیم خود ، بهترین مورد مطالعاتی جهت رسیدن به پاسخ های مطلوب در این زمینه است.در این تاپیک روند تحول در نوسازی (modernization ) نیروی زمینی ایالات متحده مورد توجه است.برخلاف تصورات موجود این نیرو در حوزه نوسازی در سال های اخیر دچار یک چالش اساسی شده است.لغو شدن پیاپی برنامه های مهم نوسازی به دلایل مختلف ، روند نوسازی نیروی زمینی ایالات متحده را با یک وقفه طولانی مواجه کرده و این نیرو را در مواجه با نبرد های آینده در خطر جدی گرفتار کرده است.فارغ از این مشکل ، فشار های کنگره آمریکا جهت حساب کشی از وزارت دفاع بابت هزینه کرد های سرسام آور و بدون نتیجه این برنامه ها ، نیروی زمینی آمریکا را با چالش دیگری در زمینه بودجه های دفاعی قرار داده . شروع داستان با لغو برنامه هویتزر XM2001 Crusader با هزینه کرد نزدیک به 2.2 میلیارد دلار صورت گرفت ولی بحران بعد از کنسل شدن FCS Program شروع شد. Future Combat Systems (FCS) مشهور به " قلب تحول نیروی زمینی" و "برنامه مولتی میلیاردی" در سال 2009 کنسل شد طبق منابع رسمی فقط در طی این برنامه نزدیک به 18.1 میلیارد دلار هزینه شده بود. در سال 2014 ، زمانی فشار رسانه ها و افکار عمومی چالش این سازمان را دو چندان کرد که اعلام شد برنامه Ground Combat Vehicle (GCV) که بعنوان جایگزین برنامه FCS انتخاب شده بود نیز کنسل شد و برنامه دیگری با عنوان Future Fighting Vehicle (FFV) [البته به نظر میرسه که این برنامه هم در برنامه NGCV ادغام شده ] در دستور کار قرار گرفت.روند نوسازی خودروهای نظامی نیروی زمینی آمریکا که از سال 1995 کلید خورده بود بعد از گذشت 20 سال گنگ و مبهم شده بود ، کنگره و رسانه ها شروع به انتقاد از نحوه ی برنامه ریزی و مدیریت برنامه های دفاعی کردند. در رسانه ها به طنز مطرح شد که نیروی زمینی صرفا اسم پروژه ها را تغییر میدهد نه ادوات را ،سوالی مطرح بود که چرا پیمانکار برنامه های جدید همان پیمانکاران برنامه کنسل شده قبلی هستند؟ در دیگر حوزه ها از جمله هوانیروز هم کنسل شدن طرح های مهم قبلی نگران کننده بود.طرح مشهور بالگرد شناسایی و تهاجمی Reconnaissance and Attack Helicopter که RAH-66 Comanche نام گرفت در شروع تولید انبوه کنسل شد.در این طرح هم نزدیک به 8 میلیارد دلار صرف شده بود . این طرح تحت برنامه Armed Reconnaissance Helicopter با صرف 500 میلیون دلار دنبال شد تا اینکه تصمیم به توقف کامل برنامه گرفته شد و پیشنهاد شد باستفاده ترکیبی از UAV و AH-64E نیاز عملیاتی برطرف شود. RAH-66 Comanche با در نظر گرفتن دیگر برنامه های لغو شده در نیروی زمینی بیش از 32 میلیارد دلار از بودجه دفاعی آمریکا هدر رفته است. ولی بودجه اخرین مشکل نیروی زمینی است . به زودی فرماندهان نظامی متوجه شدند که پافشاری بر این منطق" که تمامی هزینه های صرف شده کاملا هدر نرفته و تبدیل به تکنولوژی شده است" آنها را از توجه عنصر زمان دور خواهد کرد ، زمان از دست رفته برای نوسازی حجم انبوهی از تجهیزات نظامی از جمله حوزه زرهی و نفربر ها و جایگزینی آنها در سازمان رزم نیروی زمینی با بورکراسی طولانی همراه است که میتواند بزرگترین چالش باشد.از یک جهت نوسازی تسلیحاتی در بین رقبای نزدیک اصل برتری تجهیزاتی نیروی های نظامی آمریکا را به چالش میکشد و از طرف دیگر الزامات سخت افزاری برای نبرد آینده که مفهومی جدیدتر و بسیار پیچیده تر از Air-Land Battle است فرماندهی این نیرو را به سختی در تنگا قرار می دهد.صحنه نبرد آینده که در فرماندهی ارتش ایالات متحده با عنوان Multi-Domain Battle ترسیم شده است این خلا سخت افزاری و سیستمی را به وضوح نشان می دهد . در سال 2017 با تغییر در کادر اجرایی نیروی زمینی آمریکا روندی جدید، اساسی و طوفانی برای نوسازی در پیش گرفته شد که هدف خود را تثبیت برتری تجهیزاتی و عملیاتی نیروی زمینی و تبدیل آن به مرگبارترین نیروی تاریخ می داند .... پایان مقدمه

به نام حق کلیاتی از ماهیت استراتژی و مدیریت استراتژیک استراتژی، هنر ژنرال. یک تعریف نظامی: علم و هنر فرمان نظامی برای برنامه ریزی و هدایت عملیات های جنگی در گستره وسیع. شالوده تعریف فوق : برنامه ریزی ست. استراتژی در در سازمان نظامی بر پایه "تعارض" و در سازمان تجاری بر پایه "رقابت" است. تاکتیک مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردهاست. استراتژی در ارتباط با پیروزی نهایی در جنگ. چه مسائلی استراتژیک گفته میشود؟ هر مسئله ای که 6 بعد قابل تشخیص ذیل را داشته باشد: 1- به تصمیمات مدیریت عالی نیاز داشته باشد، بعبارتی در سطوح عالی فرماندهی اخذ شود 2- مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع باشد 3- اثرات عمده آن بر آینده بلند مدت باشد 4- اصولا برای آینده و با نگاه به آن اخذ شود 5- معمولا پیامد های چند وظیفه ای داشته باشد، چند ارگان یا مجموعه را درگیر میکند 6- توجه به عوامل خارجی یک سیستم را ضروری میکند یا بر اساس آن گرفته میشود. الگوی جامع مدیریت استراتژیک معروف به مدل دیوید البته این روزها حجم و تعداد مدلها از نوشته داره بیشتر میشه، در واقع متون در قالب این مدلها معنی و روابط دیگری پیدا میکنند که به هیچ وجه در نگارش مرسوم وجود نداشته است، بعبارتی نگارش ما به تصوراتمان روز به روز نزدیک میشود. - انعطاف پذیری استراتژیک : توانایی تغییر از یک استراتژی به استراتژی دیگر. چنین قابلیتی مسلتزم تعهد بلند مدت به طراحی آماده سازی و تغذیه منابع اساسی است. برای دستیابی به این ویژگی باید به سازمانی یادگیرنده بدل شد. تدوین استراتژی فرایند مداوم و منظم نیست. بلکه نامنظم و ناپیوسته است. و بعد از دوره ای ثبات و بی ثباتی، در رکود و انحراف استراتژیک STRATEGIC DRIFT نیازها به تغییر عیان میشود. اما تمایل به حفظ وضع موجود آنقدر قوی ست که پس از یک دوره نسبتا طولانی " یک رویداد بیدار کننده" همه را وادار به ارزیابی استراتژی موجود میکند. این رویداد بیدار کننده TRIGGERING POINT..: - رئیس جدید - مداخله خارجی - تهدید تغییر - شکاف عملکرد (بین آنچه مطلوب است و آنچه که هست) - نقطه عطف استراتژیک نقطه عطف یا انعکاست استراتژیک REFLECTION POINT : زمانی است که بر رهبران و مدیران آشکار میشود که تغییرات عمده ای رخ داده است، فضا به کلی عوض شده، ارزشهای و ترجیحات دیگر مثل سابق نیست. فناوری های جدید، محیط و قوانین جدید، اتفاقات عجیب، بحرانها، مانع اثر گذاری استراتژی موجود میشوند و راهی جز تغییر نیست. تصمیمات استراتژیک چه ویژگی هایی دارند؟ 1- نادر و کمیاب. پیوسته و اخذ نمیشوند، روزمره نیستند. 2- مهم و نتیجه محور. منابع کلانی به خود اختصاص میدهند پس تعهد و نتیجه بخشی بالایی می طلبند. 3- جهت دهنده و هدایتگر. حدود و اندازه تصمیم های کوچکتر و اقدامات آینده را مشخص میسازند از دیدگاه رابرت گرنت: 1- مهم هستند، 2- مستلزم تخصیص منابع هستند. 3- به سادگی برگشت پذیر نیستند. سبک ها در تصمیم گیری استراتژیک - سبک فرصت شناسی: استراتژی بصورت یک تصمیم بزرگ و شجاعانه بدون برنامه ریزی توسط یک فرد قدرتمند گرفته میشود.اول بر فرصت ها تاکید میکند و سپس بر رفع مشکلات - سبک انطباقی(تعدیلی) راه حل های واکنشی انفعالی به برای حل مشکلات موجود، همان به که امشب تماشا کنیم چو فردا شود فکر فردا کنیم. - سبک برنامه ریزی جمع آوری منظم و هدفمند اطلاعات، تدوین راهکار و انتخاب بهترین راهکار. سعی میشود هم فرصتهای جدید کشف شود و هم برای حل فوری مشکلات موجود. دام های تصمیم گیری استراتژیک 2 دسته دام های کلی: 1- گرایشها و تمایلات شناختی گرایش به پیش فرض های قبلی: اصرار و تاکید بر تجربیات و عقاید قبلی برای حل مسائل جدید، استدلال از طریق قیاس: مواجه با مشکلات پیچیده و استفاده از استدلالهای ساده مقایسه ای. تعهد بیش از حد: استمرار تعهد و تخصیص بیشتر منابع(انرژی، زمان، سرمایه و ...) به پروژه در آستانه شکست عمومیت دادن: یعنی بسط یا تعمیم بک نمونه کوچک به نمونه بزرگ، اینکه فکر شود چون بعد از جنگ رکود اقتصادی رخ داد، بعد از هر جنگ دیگری هم رکود رخ میدهد توهم کنترل: ائتلاف حول سیاستی خاص، بدون در نظر گرفتن مبانی و محاسبات درست، با اینکه که با توانایی موجود هر مشکلی را میتوان حل کرد(نمونه اش جنگ یمن و عراق 2003) 2- تفکر گروهی(گروه اندیشی) دام های قبلی فردی بودند و به رهبران و مدیران استراتژیک مربوط میشدند، این یکی مربوط به احزاب و ائتلاف هاست. ایده اصلی این دام مثل "گر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو" هست، ایده یک فرد یا یک جماعت مسلط در میان گروه بدون هیچ گونه بررسی و چکش کاری بخاطر خطای همفکری گروهی و حزبی بسادگی پذیرفته میشود. در رفع دام های فوق 2 راه حل گفته اند، نخست منتقد مدافع ، دوم پرسشگری گفتمانی، - اولی یک یا چند فرد است که به او ماموریت داده شده کلا مخالفت کند و زیر سوال ببرد، انتقادات وی ماهیت گروه را زیر سوال نمیبرد، فقط گروه را وادار به پاسخ به انتقادات وی پیرامون تصمیم استراتژیک در شرف اخذ میکند. - دومی، شیوه ای قدیمی در گفتمان فلسفی ست، همان دیالکتیک، تز(طرح یا ایده)، پادتز(راه های دیگر و انتقادات)، سنتز(گفتگو)، و تدوین نهایی. برگرفته از منابع مختلف منجمله چکیده حسین جلیلیان. ادامه دارد...

بسم الله الرحمن الرحیم مفهوم شناسی قدرت (تلاش های یک کودک برای ایستادن بر روی پای خویش در حوزه نظریه پردازی) پیش از سخن به همه دوستان میلیتاریست سلام عرض کرده و موفقیت و شادکامی برای یکایک شما عزیزان را از خداوند منان خواستار هستم . ابتدا چرایی وارد شدن به این بحث را خدمت دوستان بیان کرده و امیدوارم با مشارکت علمی و تحقیقی تک تک شما بزرگوارن باب فتحی برای رسیدن به مکانی در ارائه تحلیل های علمی و متقن باز گردد . بنده چندین سال می باشد که میهمان این انجمن بوده و از اطلاعاتی که مدیران و کاربران این مکان سخاوتمندانه به اشتراک می گذارند بهره می برم . اما گاها در این بین اتفاق می افتد که به دلیل عدم آشنایی دوستان با چارچوب های فکری طرف مقابل مباحث به سمت جدال تغییر مسیر می دهند . به همین دلیل امروز می خواهم یکی از مفاهیم اساسی و بنیادین تحلیل را از منظر و دیدگاه خودم ارائه داده تا علاوه بر اینکه از نقد های وارده بر آن بهره مند گردم ، همچنین مسیری باز شود تا دیگر دوستان علاقه مند هم در این راه قدم گذارده و راهی پر برکت را به امید خداوند متعال برای بالا بردن سطح علمی همگیمان و ایجاد گفتگوهای چارچوب مند آغاز کنیم . تذکر : نحوه بیان مطلب در اینجا به دلیلی ساختار انجمن با روش های ارائه مقاله های علمی – تحقیقی متفاوت می باشد . خلاصه بحث در این مبحث در ابتدا نگاهی اجمالی به مفهوم قدرت از دیدگاه متفکران و اندیشمندان جهانی انداخته و سپس با ارائه چارچوب تصوری از دیدگاه خودم درباره مفهوم قدرت با استفاده از اندیشه بومی سرزمین عزیزمان می پردازم . نکته مهم در این مسیر این است که سعی بنده در این نوشتار بیان مفهومی چند لایه از قدرت و خارج شدن از نگاه صفر و یکی به آن بوده و هدف اصلی رسیدن به رویکردی کاربردی به این مفهوم می باشد . در این راستا ما مفاهیمی همچون قدرت ، نیاز ، ضعف ، آسیب ، دانایی ، دارایی ، توانایی ، نیرومندی ، اقتدار و استیلا را بررسی خواهیم کرد . مقدمه در طول تاریخ زندگی بشر همواره واژه و مفهوم قدرت نقشی اساسی بازی کرده و با گذر زمان دچار تحول گشته و بر گستردگی این مفهوم افزوده شده است . در تعریف این واژه اندیشمندان همواره از دیدگاه های مختلف وارد شده اند و دو نظریه درباره چگونگی تحول در قدرت به وجود آمده : 1 – نظریه تحول در ماهیت قدرت 2 – نظریه تحول در ابزار قدرت اما جدا از این دیدگاه که آیا تحول در ماهیت قدرت صورت می پذیرد یا در ابزار آن ، درعصر مدرن اولین کسانی که به این پدیده پرداخته اند ابتدا ماکیاولی و سپس هابز می باشند . هابز معتقد است که ماهیت قدرت سلطه بوده و آنرا استعداد تعمیم یافته برای رسیدن به اهدافی مستقل از ابزار یا مقام آمریت به منظور تحمیل الزامات و خواسته های فردی می داند . راسل قدرت را پدید آوردن آثار مطلوب می داند و به قدرت مفهومی کمی می دهد . از سوی دیگر تالکوت پارسونز اعتقاد دارد که قدرت مستقیما از اقتدار سرچشمه می گیرد . اقتدار از نظر او عبارت است از مشروعیت نهادی شده ای که اساس قدرت را تشکیل می دهد و بدین ترتیب او مشروعیت را در تعریف قدرت وارد می سازد . از نگاه استیون لوکس قدرت داشتن به معنای ایجاد تغییری در جهان می باشد و دو مسئله را بر آن مترتب می داند : 1 – نتیجه قدرت و 2- محمل قدرت . نیچه قدرت طلبی را جز خصایص اصلی انسان دانسته ، هایدگر بودن در این جهان را قدرت طلبی می داند و فوکو رابطه قدرت و دانش را بیان می نماید . اما یکی از مهمترین تعاریف برای قدرت ، تعریفی می باشد که آلوین تافلر بیان می دارد که عبارت است از : استفاده از خشونت ، ثروت و دانایی برای واداشتن مردم به انجام امری خاص . با این حال کلی ترین مفهوم از قدرت توانایی کنش به هوای اهداف و علایق خویش ، یعنی توانایی دخالت در سیر رویداد ها و تاثیر گذاری بر نتایج آنها است . از منظراین نگرش ، درعرصه بین الملل قدرت توانایی تاثیرگذاری و یا کنترل دیگر دولت ها می باشد . قدرت ناشی از این مفهوم ، خصیصه انواع مختلفی از کنش و مواجهه را در خود دارا بوده و بدین ترتیب اشکال مختلفی از قدرت شکل می گیرد . مایکل مان اشکال قدرت را شامل قدرت های اقتصادی ، سیاسی ، قهری و نمادین می داند . بدین ترتیب مهمترین شکل قدرت قهری ، قدرت نظامی و یکی از مهمترین اشکال قدرت نمادین ، قدرت رسانه ای و وسایل اطلاعاتی و ارتباطی می باشند . اکنون بعد از بررسی اجمالی بخشی از تعاریف رایج در جهان ما ، تعریف خودم را که مبنای ارائه بحث مفهوم شناسی قدرت است ارائه می دهم : "قدرت واجد نیرویی بودن است که شما به وسیله آن می توانید بر دیگران تاثیر بگذارید (استیلا) و یا از آنها تاثیر نپذیرید (اقتدار) ." نکات مهم این تعریف مفهوم نیرو و همچنین دو بخشی کردن واژه اثر(استیلا و اقتدار) می باشد . اکنون ابتدا برای وارد شدن به ایجاد چارچوبی در فهم قدرت ، تعریف لغوی قدرت را ارائه می دهم . معنای لغوی کلمه قدرت : قدرت کلمه ای با ریشه ای عربی بوده که در لغت نامه دهخدا به توانستن و توانائی داشتن معنی شده است . در واقع قدرت را توانایی انجام یا ترک فعل از روی اراده و اختیار می دانند . قدرت در فرهنگ های عرب زبان، در اصل از ماده «قدر» به معنای «ظرفیت واقعی و حدّ نهایی و کامل هر چیز» گرفته شده است. از آن سو به نبود قدرت ، ضعف گفته می شود . پس اولین مفهوم مورد بررسی ما ضعف است که در مقابل نهایت قدرت یعنی قدرت مطلق قرار دارد . پس در نسبت ضعف و قدرت داریم : سوال مهم این است که آیا هر نبود قدرتی ضعف محسوب می شود ؟ واقعیت امر این است که می توان گفت خیر . در واقع ضعف خود معلولی از نیاز می باشد یعنی اگر شما به چیزی نیاز نداشته باشید در واقع در آن ضعفی هم ندارید . مثلا در حوزه نظامی اگر کشور شما محصور در خشکی باشد شما نیازی به وجود نیروی دریایی ندارید و در واقع نبود نیروی دریایی ضعفی برای شما ایجاد نمی کند (البته در حالت عادی) . پس می توان گفت هر چه نیاز عمیق تر و گسترده تر باشد شدت ضعف افزون تر می شود . ضعف ها خود به چهار دسته حیاتی ، مهم ، کم اهمیت و قابل اغماض دسته بندی می گردند . ضعف های حیاتی پایه های اقتدار یا استیلای شما را متزلزل می نماید و تاثیری مستقیم بر دیگر ضعف های شما دارند و دارای بازه زمانی بلند مدت هستند . ضعف های مهم عمق آسیب پذیری شما را به شدت افزایش می دهند و از اقتدار شما می کاهند و دامنه زمانی متوسطی را دارا می باشند . ضعف های کم اهمیت آسیب پذیری شما را در بخش های جزء افزایش داده اما دامنه زمانی متوسط به کوتاه مدت دارند . ضعف های قابل اغماض تاثیر اندک در بازه های زمانی کوتاه مدت را دارا می باشند . دانایی چیست ؟ به معنای ساده دانایی دارا بودن دانش مبتنی بر تجربه و توانایی شناخت و قضاوت درست می باشد . در اندیشه ایرانی دانایی همواره زیربنای توانایی گرفته می شود . حکیم ابوالقاسم فردوسی : توانا بود هر که دانا بود ** زدانش دل پیر برنا بود یا در بیت زیر به توانایی شناخت توسط دانایی می پردازد : ز دانایی او را فزون بود بهر ** همی زهر بشناخت از پای زهر نظامی گنجوی : هرکه در او جوهر دانایی است ** در همه‌چیزش توانایی است عطار نیشابوری : ای بسا نادان که دانایی بیافت ** عاقبت عین توانایی بیافت در زبان عربی نزدیکترین کلمه به دانایی حكمت و در زبان انگلیسی wisdom می باشد . با توجه به تعریف ارائه شده در کسب دانایی دو رویکرد مفروض می باشد : 1- دانایی تاریخ محور (تجربه محور) 2- دانایی آینده نگر (آرمان گرا) دانایی در حوزه اقتدار شامل شناسایی ضعف ها و آسیب های خود و کاستن از آنها می باشد و در حوزه استیلا شناسایی ضعف ها و آسیب های دشمن ، استفاده از آنها در راستای افزایش ضعف ها و آسیب ها و در نهایت چیره شدن بر دشمن است . ادامه دارد ...

    "تنها یک بحران ، واقعی یا ساختگی میتواند باعث تغییر واقعی شود" میلتون فریدمن   تصور کنید صبح یک روز که در حال رفتن به دانشگاه یا محل کار خود هستید ، بطور کاملا ناگهانی شاهد یک انفجار تروریستی مهیب در مرکز شهر باشید یا در رادیو خبر زلزله ای شدید در یکی از شهرهای کشور یا قرار گرفتن کشور در مرز خشکسالی را بشنوید ، چه حالتی به شما دست می دهد و اولین واکنش شما چه خواهد بود ؟ آیا قدرت فکر و تصمیم گیری از شما تحت تاثیر قرار نخواهد گرفت؟   در دهه ی 50 سازمان سیا با الهام گیری از شیوه "شوک درمانی" مورد استفاده روان پزشکان تکنیک های بازجویی و شکنجه را ابداع کرد که هدف آن قرار دادن افراد در حالت شوک برای رسیدن به "تبعیت و فرمان برداری" روانی فرد بود.    صدای بلند و ناگهانی موسیقی های تند در هنگام خواب ، قرار دادن زندانی در حالت های ناپایدار (مانند آویزان بودن) از جمله این تکنیک ها هستند که موجب القای حالت شوک و فلج روانی میشود. زندانى در این حالت به قدرى از نظر روانى به ‏قهقرا رفته و وحشت‏زده است كه ديگر قادر نيست منطقى فكر كند يا حافظ منافع ‏خود باشد. تحت تأثير چنين شوكى، بيشتر زندانيان آنچه را که بازجويان شان مى‏خواهند در اختيار آنان قرار مى‏دهند.   اما این شیوه تنها بر روی افراد موثر نیست و میتواند کل جامعه را نیز در بر بگیرد. جنگ ، کودتا یا بلایای طبیعی همه ی ما را در شوک فرو میبرد و در این حالت ما نیز مانند یک کودک وحشت زده در مقابل تغییرات رادیکال انعطاف پذیر میشویم ، حتی اگر آنها به ضرر ما باشند.   میلتون فریدمن ، اقتصاد دان راستگرای آمریکایی و برنده جایزه نوبل اقتصاد ، از اولین کسانی بود که به قدرت شوک در راستای اعمال سیاست های رادیکال اقتصادی و سیاسی برای رسیدن به "سرمایه داری خالص" پی برد. با ایجاد یک بحران بعنوان هراس و وحشت شوک اول جامعه را در بر‌می‌گیرد و نظریه‌پردازان راستگرا، با رخنه کردن در خلاءِ اجتماعیِ ناشی از بحران و جو ترس ونگرانی، دست به کار می شوند و شوک دوم که همان اعمال تغییرات رادیکال اقتصادی و سیاسی بر جوامعِ بحران زده است ، اعمال میکنند . این شگردی است که نائومی کلاین ، خبرنگار اقتصادی در کتاب خود آن را "سرمایه داری فاجعه" می‌نامد.   در شیلی ، پس از "شوک" کودتای نظامی 1973 به رهبری ژنرال پینوشه، بودجه بخش عمومی در کشور نصف شد و در اثر سیاست های اقتصادی اعمال شده پس از کودتا 45 درصد مردم در فقر فرو رفتند در حالی که درآمد طبقه مرفه 83 درصد افزایش یافت. در پی سونامی سال 2004 سری لانکا ، ساحل این کشور تحت کنترل کامل هتل ها و صنایع در آمد و ماهیگیران محلی از بازسازی خانه های خود در کنار دریا منع شدند.   مستند زیر به بررسی دکترین شوک و تاریخچه آن، از کودتای 1973 شیلی تا عراق کنونی میپردازد     دانلود مستند دکترین شوک :  http://rasekhoon.net/media/show/782577/%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%86%D8%AF%20%D8%AF%DA%A9%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86%20%D8%B4%D9%88%DA%A9%20(The%20Shock%20Doctrine)/

نظریه بازی (به انگلیسی: Game Theory)‏ شاخه‌ای از ریاضیات کاربردی است که در علوم اجتماعی و به ویژه در اقتصاد، زیست‌شناسی، مهندسی، علوم سیاسی، روابط بین‌الملل، علوم کامپیوتر، بازاریابی و فلسفه مورد استفاده قرار گرفته است. نظریه بازی در تلاش است توسط ریاضیات رفتار را در شرایط راهبردی یا بازی، که در آنها موفقیت فرد در انتخاب کردن وابسته به انتخاب دیگران می‌باشد، بدست آورد. یک بازی شامل مجموعه‌ای از بازیکنان، مجموعه‌ای از حرکت‌ها یا راه‌بردها (Strategies) و نتیجهٔ مشخصی برای هر ترکیب از راه‌بردها می‌باشد. پیروزی در هر بازی تنها تابع یاری شانس نیست بلکه اصول و قوانین ویژهٔ خود را دارد و هر بازیکن در طی بازی سعی می‌کند با به کارگیری آن اصول خود را به برد نزدیک کند. رقابت دو کشور برای دست‌یابی به انرژی هسته‌ای، سازوکار حاکم بر روابط بین دو کشور در حل یک مناقشهٔ بین‌المللی، رقابت دو شرکت تجاری در بازار بورس کالا نمونه‌هایی از بازی‌ها هستند. نظریهٔ بازی تلاش می‌کند تا رفتار ریاضی حاکم بر یک موقعیت استراتژیک (تضاد منافع) را مدل‌سازی کند. این موقعیت زمانی پدید می‌آید که موفقیت یک فرد وابسته به راه‌بردهایی است که دیگران انتخاب می‌کنند. هدف نهایی این دانش یافتن راه‌برد بهینه برای بازیکنان است. تاریخچه درسال ۱۹۲۱ یک ریاضی‌دان فرانسوی به نام امیل برل (Emile Borel) برای نخستین بار به مطالعهٔ تعدادی از بازی‌های رایج در قمارخانه‌ها پرداخت و تعدادی مقاله در مورد آن‌ها نوشت. او در این مقاله‌ها بر قابل پیش‌بینی بودن نتایج این نوع بازی‌ها به طریق منطقی، تأکید کرده بود. اگرچه برل نخستین کسی بود که به طور جدی به موضوع بازی‌ها پرداخت، به دلیل آن که تلاش پیگیری برای گسترش و توسعهٔ ایده‌های خود انجام نداد، بسیاری از مورخین ایجاد نظریهٔ بازی را نه به او، بلکه به جان فون نویمان (John Von Neumann) ریاضی‌دان مجارستانی نسبت داده‌اند. آنچه نیومن را به توسعهٔ نظریهٔ بازی ترغیب کرد، توجه ویژهٔ او به یک بازی با ورق بود. او دریافته بود که نتیجهٔ این بازی صرفاً با تئوری احتمالات تعیین نمی‌شود. او شیوهٔ بلوف‌زدن در این بازی را فرمول‌بندی کرد. بلوف‌زدن در بازی به معنای راه‌کار فریب‌دادن سایر بازیکنان و پنهان‌کردن اطلاعات از آنها می‌باشد. در سال ۱۹۲۸ او به همراه اسکار مونگسترن(Oskar Mongenstern) که اقتصاددانی اتریشی بود، کتاب تئوری بازی‌ها و رفتار اقتصادی را به رشتهٔ تحریر در آوردند. اگر چه این کتاب صرفاً برای اقتصاددانان نوشته شده بود، کاربردهای آن در در روان‌شناسی، جامعه‌شناسی، سیاست، جنگ، بازی‌های تفریحی و بسیاری زمینه‌های دیگر به زودی آشکار شد. نویمن بر اساس راهبردهای موجود در یک بازی ویژه شبیه شطرنج توانست کنش‌های میان دو کشور ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی را در خلال جنگ سرد، با در نظر گرفتن آن‌ها به عنوان دو بازیکن در یک بازی مجموع صفر مدل‌سازی کند. از آن پس پیشرفت این دانش با سرعت بیشتری در زمینه‌های مختلف پی گرفته شد و از جمله در دههٔ ۱۹۷۰ به طور چشم‌گیری در زیست‌شناسی برای توضیح پدیده‌های زیستی به کار گرفته شد. در سال ۱۹۹۴ جان نش(John Nash) به همراه دو نفر دیگر به خاطر مطالعات خلاقانه خود در زمینهٔ تئوری بازی برندهٔ جایزه نوبل اقتصاد شدند. در سال‌های بعد نیز برندگان جایزهٔ نوبل اقتصاد عموماً از میان نظریه‌پردازان بازی انتخاب شدند. کاربردها نظریه بازی در مطالعهٔ طیف گسترده‌ای از موضوعات کاربرد دارد. از جمله نحوه تعامل تصمیم گیرندگان در محیط رقابتی به شکلی که نتایج تصمیم هر عامل موثر بر نتایج کسب شده سایر عوامل می باشد. در واقع ساختار اصلی نظریه بازی ها در بیشتر تحلیلها شامل ماتریسی چند بعدی است که در هر بعد مجموعه ای از گزینه ها قرار گرفته‌اند که درآرایه های این ماتریس نتایج کسب شده برای عوامل در ازاء ترکیب های مختلف از گزینه های مورد انتظار است. یکی از اصلی ترین شرایط بکارگیری این نظریه در تحلیل محیط های رقابتی, وفاداری عوامل متعامل در رعایت منطق بازی است. در صورتی که این پیش شرط به هر دلیل رعایت نگردد, یا بایستی در انتظار نوزایی ساختار جدید دیگری از منطق تحلیلی بازیگران متعامل بود و یا به دلیل عدم پیش بینی نتایج بازی و یا گزینه های مورد انتظار سیستم تصمیم گیرنده به سراغ سایر روش های تحلیل در یک چنین محیط های تصمیم گیری رفت. هر چه قدر توان پیش بینی گزینه ها و نتایج حاصل از انتخاب آنها بیشتر باشد, عدم قطعیت در این تکنیک کاهش می یابد. نوعی از بازی نیز وجود دارد که به دلیل اینکه امکان برآورد احتمال وقوع نتایج در آنها وجود ندارد به بازی های ابهام شهرت دارند. این نظریه در ابتدا برای درک مجموعهٔ بزرگی از رفتارهای اقتصادی به عنوان مثال نوسانات شاخص سهام در بورس اوراق بهادار و افت و خیز بهای کالاها در بازار مصرف‌کنندگان ایجاد شد. تحلیل پدیده‌های گوناگون اقتصادی و تجاری نظیر پیروزی در یک مزایده، معامله، داد و ستد، شرکت در یک مناقصه، از دیگر مواردی است که نظریه بازی در آن نقش ایفا می‌کند. پژوهش‌ها در این زمینه اغلب بر مجموعه‌ای از راه‌بردهای شناخته شده به عنوان تعادل در بازی‌ها استوار است. این راه‌بردها اصولاً از قواعد عقلانی به نتیجه می‌رسند. مشهورترین تعادل‌ها، تعادل نش است. براساس نظریهٔ تعادل نش، اگر فرض کنیم در هر بازی با استراتژی مختلط ، بازیکنان به طریق منطقی و معقول راه‌بردهای خود را انتخاب کنند و به دنبال حد اکثر سود در بازی هستند، دست کم یک راه‌برد برای به دست آوردن بهترین نتیجه برای هر بازیکن قابل انتخاب است و چنانچه بازیکن راه‌کار دیگری به غیر از آن را انتخاب کند، نتیجهٔ بهتری به دست نخواهد آورد. کاربرد نظریه بازی‌ها در شاخه‌های مختلف علوم مرتبط با اجتماع از جمله سیاست (همانند تحلیل‌های بروس بوئنو د مسکیتا)، جامعه شناسی، و حتی روان شناسی در حال گسترش است. در زیست شناسی هم برای درک پدیده‌های متعدد، از جمله برای توضیح تکامل و ثبات و نیز برای تحلیل رفتار تنازع بقا و نزاع برای تصاحب قلمرو از نظریه بازی استفاده می‌شود. امروزه این نظریه کاربرد فزاینده‌ای در منطق و دانش کامپیوتر دارد. دانشمندان این رشته‌ها از برخی بازی‌ها برای مدل‌سازی محاسبات و نیز به عنوان پایه‌ای نظری برای سیستم‌های چندعاملی استفاده می‌کنند. هم چنین این نظریه نقش مهمی در مدل‌سازی الگوریتم‌های بر خط (Online Algorithms) دارد. کاربردهای این نظریه تا آن جا پیش رفته است که در توصیف و تحلیل بسیاری از رفتارها در فلسفه و اخلاق ظاهر می‌شود. هرگاه سود یک موجودیت تنها در گرو رفتار خود او نبوده و متاثر از رفتار یک یا چند موجودیت دیگر باشد، و تصمیمات دیگر تاثیر مثبت و منفی بر روی سود او داشته باشند، یک بازی میان دو یا چند موجودیت یاد شده شکل گرفته است.(عبدلی قهرمان «نظریه بازی‌ها و کاربردهای آن») رفتار بخردانه یا عقلایی (به انگلیسی: Rational Behavior)‏ اصل اصیل نظریه بازی ها بر بخردانه بودن رفتار بازکنان است. بخردانه بودن به این معنا است که هر بازیکن تنها در پی بیشینه کردن سود خود بوده و هر بازیکن می داند که چگونه می تواند سود خود را بشینه کند. بنابر این حدس زدن رفتار ایشان که بر اساس نمودار هزینه-فایده است آسان خواهد بود. مانند بازی شطرنج که میتوان حدس زد که حریف بازی بلد و با تجربه چه تصمیمی خواهد گرفت.(همان) استراتژی استراتژی مهارت خوب بازی کردن و یا محاسبه ی بکارگیری مهارت به بهترین وجه است.(همان) تفکر استراتژیک فکر کردن به بازی حریف و تصمیمات و او و واکنش های احتمالی را تفکر استراتژیک می گویند.(همان) ساختار بازی هر بازی از سه عنصر اساسی تشکلی شده است: بازیکن ها، اعمال، ترجیحات بازیکن ها بازیکن ها در اصل همان تصمیم گیرندگان ) بازی می باشند. بازیکن می تواند شخص، شرکت، دولت و … باشد. عمل (به انگلیسی: Actions)‏ مجموعه ای است از تصمیمات و اقداماتی است که هر بازیکن می تواند انجام دهد. نمایه عمل(به انگلیسی: Action Profile)‏ هر زیر مجموعه ای از مجموعه ی اعمال ممکن را یک نمایه عمل گوییم. ترجیحات(به انگلیسی: payoff function)‏ ترجیحات یک بازیکن در اصل مشوق های بازیکن برای گرفتن یا نگرفتن تصمیمی می باشد به عبارت دیگر بیان گر نتیجه و سطح مطلوبیت بازیکن در صورت گرفتن تصمیم متناظر با آن می باشد. انواع بازی نظریه بازی علی‌الاصول می‌تواند روند و نتیجهٔ هر نوع بازی از دوز گرفته تا بازی در بازار بورس سهام را توصیف و پیش‌بینی کند. تعدادی از ویژگی‌هایی که بازی‌های مختلف بر اساس آن‌ها طبقه‌بندی می‌شوند، در زیر آمده‌است. اگر کمی دقت کنید از این پس می‌توانید خودتان بازی‌های مختلف و یا حتا پدیده‌ها ورویدادهای مختلفی را که در پیرامون خود با آن‌ها مواجه می‌شوید به همین ترتیب تقسیم‌بندی کنید. متقارن – نامتقارن (Symmetric – Asymmetric) بازی متقارن بازی‌ای است که نتیجه و سود حاصل از یک راه برد تنها به این وابسته است که چه راه‌بردهای دیگری در بازی پیش گرفته شود؛ و از این که کدام بازیکن این راه‌برد را در پیش گرفته‌است مستقل است. به عبارت دیگر اگر مشخصات بازیکنان بدون تغییر در سود حاصل از به کارگیری راه‌بردها بتواند تغییر کند، این بازی متقارن است. بسیاری از بازی‌هایی که در یک جدول ۲*۲ قابل نمایش هستند، اصولاً متقارن‌اند. بازی ترسوها و معمای زندانی (در ادامه توضیح داده خواهد شد.) نمونه‌هایی از بازی متقارن هستند. بازی‌های نامتقارن اغلب بازی‌هایی هستند که مجموعهٔ راه‌بردهای یکسانی برای بازیکنان در بازی وجود ندارد. البته ممکن است راه‌بردهای یکسانی برای بازیکنان موجود باشد ولی آن بازی نامتقارن باشد. مجموع صفر – مجموع غیر صفر(Zero Sum – Nonzero Sum) بازی‌های مجموع صفر بازی‌هایی هستند که ارزش بازی در طی بازی ثابت می‌ماند و کاهش یا افزایش پیدا نمی‌کند. در این بازی‌ها، سود یک بازیکن با زیان بازیکن دیگر همراه است. به عبارت ساده‌تر یک بازی مجموع صفر یک بازی برد-باخت مانند دوز است و به ازای هر برنده همواره یک بازنده وجود دارد. اما در بازی‌های مجموع غیر صفر راهبردهایی موجود است که برای همهٔ بازیکنان سودمند است. تصادفی – غیر تصادفی (Random – Nonrandom) بازی‌های تصادفی شامل عناصر تصادفی مانند ریختن تاس یا توزیع ورق هستند و بازی‌های غیر تصادفی بازی‌هایی هستند که دارای راهبردهایی صرفاً منطقی هستند. در این مورد می‌توان شطرنج و دوز را مثال زد. با آگاهی کامل – بدون آگاهی کامل (Perfect Knowledge – Non-Perfect Knowledge) بازی‌های با آگاهی کامل، بازی‌هایی هستند که تمام بازیکنان می‌توانند در هر لحظه تمام ترکیب بازی را در مقابل خود مشاهده کنند، مانند شطرنج. از سوی دیگر در بازی‌های بدون آگاهی کامل ظاهر و ترکیب کل بازی برای بازیکنان پوشیده‌است، مانند بازی‌هایی که با ورق انجام می‌شود. مفاهیم نظریه بازی ها تعادل در یک سیستم اقتصادی تعادل به نقطه ای گفته می شود که در آن هیچ یک از طرفین معامله تمایل به تغییر نداشته باشند و با هر گونه تغییر شرایط بدتر شده و سیستم مجددا به نقطه ی تعادل باز می گردد تعادل نش یک نمایه عمل بازی می باشد که با فرض ثابت بودن بازی سایر بازیکنان، هر بازیکن با تغییر بازی خود شرایطش بدتر شود. یا به عبارت دیگر، نمایه عملی است که با فرض ثابت بودن بازی سایر بازیکنان هیچ بازیکنی انگیزه ی تغییر بازی خود را نداشته باشد. تعادل بیزین نش نمونه‌هایی از بازی‌ها بازی ترسوها (Chicken Game) دو نوجوان در اتومبیل‌هایشان با سرعت به طرف یکدیگر می‌رانند، بازنده کسی است که اوّل فرمان اتومبیلش را بچرخاند و از جاده منحرف شود. بنابراین: اگر یکی بترسد و منحرف شود دیگری می‌برد؛ اگر هر دو منحرف شوند هیچ‌کس نمی‌برد اما هر دو باقی می‌مانند؛ اگر هیچ‌کدام منحرف نشوند هر دو ماشین‌هایشان ( و یا حتی احتمالاً زندگیشان را) می‌بازند؛