امتیاز دادن به این موضوع:

Recommended Posts

به نام حق

 

 کلیاتی از ماهیت استراتژی و مدیریت استراتژیک

 

استراتژی، هنر ژنرال. 

یک تعریف نظامی: علم و هنر فرمان نظامی برای برنامه ریزی و هدایت عملیات های جنگی در گستره وسیع.

شالوده تعریف فوق : برنامه ریزی ست.

استراتژی در در سازمان نظامی بر پایه "تعارض" و در سازمان تجاری بر پایه "رقابت" است.

تاکتیک مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردهاست. استراتژی در ارتباط با پیروزی نهایی در جنگ.

چه مسائلی استراتژیک گفته میشود؟ 

هر مسئله ای که 6 بعد قابل تشخیص ذیل را داشته باشد:

1- به تصمیمات مدیریت عالی نیاز داشته باشد، بعبارتی در سطوح عالی فرماندهی اخذ شود

2- مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع باشد

3- اثرات عمده آن بر آینده بلند مدت  باشد

4- اصولا برای آینده و با نگاه به آن اخذ شود

5- معمولا پیامد های چند وظیفه ای داشته باشد، چند ارگان یا مجموعه را درگیر میکند

6- توجه به عوامل خارجی یک سیستم را ضروری میکند یا بر اساس آن گرفته میشود.

 

الگوی جامع مدیریت استراتژیک معروف به مدل دیوید

 

David-model.gif

 

البته این روزها حجم و تعداد مدلها از نوشته داره بیشتر میشه، در واقع متون در قالب این مدلها معنی و روابط دیگری پیدا میکنند که به هیچ وجه در نگارش مرسوم وجود نداشته است، بعبارتی نگارش ما به تصوراتمان روز به روز نزدیک میشود.

 

- انعطاف پذیری استراتژیک : توانایی تغییر از یک استراتژی به استراتژی دیگر. چنین قابلیتی مسلتزم تعهد بلند مدت به طراحی آماده سازی و تغذیه منابع اساسی است. برای دستیابی به این ویژگی باید به سازمانی یادگیرنده بدل شد.

تدوین استراتژی فرایند مداوم و منظم نیست. بلکه نامنظم و ناپیوسته است. و بعد از دوره ای ثبات و بی ثباتی، در رکود و انحراف استراتژیک STRATEGIC DRIFT نیازها به تغییر عیان میشود. اما تمایل به حفظ وضع موجود آنقدر قوی ست که پس از یک دوره نسبتا طولانی " یک رویداد بیدار کننده" همه را وادار به ارزیابی استراتژی موجود میکند.

این رویداد بیدار کننده TRIGGERING POINT..:

- رئیس جدید

- مداخله خارجی

- تهدید تغییر

- شکاف عملکرد (بین آنچه مطلوب است و آنچه که هست)

- نقطه عطف استراتژیک

نقطه عطف یا انعکاست استراتژیک REFLECTION POINT : زمانی است که بر رهبران و مدیران آشکار میشود که تغییرات عمده ای رخ داده است، فضا به کلی عوض شده، ارزشهای و ترجیحات دیگر مثل سابق نیست. فناوری های جدید، محیط و قوانین جدید، اتفاقات عجیب، بحرانها، مانع اثر گذاری استراتژی موجود میشوند و راهی جز تغییر نیست.


تصمیمات استراتژیک چه ویژگی هایی دارند؟

1- نادر و کمیاب. پیوسته و اخذ نمیشوند، روزمره نیستند.

2- مهم و نتیجه محور. منابع کلانی به خود اختصاص میدهند پس تعهد و نتیجه بخشی بالایی می طلبند.

3- جهت دهنده و هدایتگر. حدود و اندازه تصمیم های کوچکتر و اقدامات آینده را مشخص میسازند

 

از دیدگاه رابرت گرنت: 1- مهم هستند، 2- مستلزم تخصیص منابع هستند. 3- به سادگی برگشت پذیر نیستند.

 

سبک ها در تصمیم گیری استراتژیک

- سبک فرصت شناسی:

استراتژی بصورت یک تصمیم بزرگ و شجاعانه بدون برنامه ریزی توسط یک فرد قدرتمند گرفته میشود.اول بر فرصت ها تاکید میکند و سپس بر رفع مشکلات

- سبک انطباقی(تعدیلی)

راه حل های واکنشی انفعالی به برای حل مشکلات موجود، همان به که امشب تماشا کنیم چو فردا شود فکر فردا کنیم.

- سبک برنامه ریزی

جمع آوری منظم و هدفمند اطلاعات، تدوین راهکار و انتخاب بهترین راهکار. سعی میشود هم فرصتهای جدید کشف شود و هم برای حل فوری مشکلات موجود.

 

دام های تصمیم گیری استراتژیک

2 دسته دام های کلی:

1- گرایشها و تمایلات شناختی

  • گرایش به پیش فرض های قبلی: اصرار و تاکید بر تجربیات و عقاید قبلی برای حل مسائل جدید، 
  • استدلال از طریق قیاس:  مواجه با مشکلات پیچیده و استفاده از استدلالهای ساده مقایسه ای.
  • تعهد بیش از حد: استمرار تعهد و تخصیص بیشتر منابع(انرژی، زمان، سرمایه و ...) به پروژه در آستانه شکست
  • عمومیت دادن: یعنی بسط یا تعمیم بک نمونه کوچک به نمونه بزرگ، اینکه فکر شود چون بعد از جنگ رکود اقتصادی رخ داد، بعد از هر جنگ دیگری هم رکود رخ میدهد
  • توهم کنترل: ائتلاف حول سیاستی خاص، بدون در نظر گرفتن مبانی و محاسبات درست، با اینکه که با توانایی موجود هر مشکلی را میتوان حل کرد(نمونه اش جنگ یمن و عراق 2003)

2- تفکر گروهی(گروه اندیشی)

  • دام های قبلی فردی بودند و به رهبران و مدیران استراتژیک مربوط میشدند، این یکی مربوط به احزاب و ائتلاف هاست. ایده اصلی این دام مثل "گر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو" هست، ایده یک فرد یا یک جماعت مسلط در میان گروه بدون هیچ گونه بررسی و چکش کاری بخاطر خطای همفکری گروهی و حزبی بسادگی پذیرفته میشود.

 

در رفع دام های فوق 2 راه حل گفته اند، 

نخست منتقد مدافع ، دوم پرسشگری گفتمانی،

- اولی یک یا چند فرد است که به او ماموریت داده شده کلا مخالفت کند و زیر سوال ببرد، انتقادات وی ماهیت گروه را زیر سوال نمیبرد، فقط گروه را وادار به پاسخ به انتقادات وی پیرامون تصمیم استراتژیک در شرف اخذ میکند.

- دومی، شیوه ای قدیمی در گفتمان فلسفی ست، همان دیالکتیک، تز(طرح یا ایده)، پادتز(راه های دیگر و انتقادات)، سنتز(گفتگو)، و تدوین نهایی.

 

برگرفته از منابع مختلف

منجمله چکیده حسین جلیلیان.

 

ادامه دارد...

  • Like 3
  • Upvote 11

به اشتراک گذاشتن این پست


لینک به پست
اشتراک در سایت های دیگر

 

خداوکیلی هر کی حال خوندن داشت و تا آخر خوند لایک کنه! :lol:

 

 

دیدگاه ها و مکاتب مدیریت استراتژیک

 

5 دیدگاه و 10 مکتب، تعداد زیادی تعریف، جنگل استراتژی، استعاره فیل در تاریکی

Blind_men_and_elephant3.jpg

 

نخست دیدگاه 5p در تعریف استراتژی : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective (هنری مینتزبرگ)

1- استراتژی به عنوان برنامه PLAN

دیدگاه کلاسیک به استراتژی، بنیانگذارانی چون پیرس و رابینسون. کتاب برنامه ریزی استراتژیک این دو به فارسی ترجمه گشته.

استراتژی چیزی نیست جز برنامه ای از پیش تایین شده و حرکت به سوی اهداف. آینده نگری محور برنامه ریزی، نقطه ضعف: تغییرات در محیط.

بیشتر روش آموزش داده شده و استفاده شده در ایران.

 

2- استراتژی به عنوان الگو: PATTERN

مجموعه رفتارها، اقدامات و تصمیمات عالی اخذ شده که بهترین راهکار بوده اند.مدیران به ترسیم آنها پرداخته و از طریق آن وحدت رویه میجویند.

استراتژی چیزی نیست جز الگویی برای پیش بینی رفتار و اعمال سیستم.

 

3- استراتژی به عنوان موقعیت یابی POSITION

استراتژی ابزاری ست برای یافتن جایگاه در محیط رقابت. این دیدگاه محصول رشد تولید و نیاز به فتح بازار است. مایکل پورتر : استراتژی عبارت است از ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و با ارزش که در برگیرنده فعالیت های متفاوتی باشد.

 

4- استراتژی به عنوان دورنما: PERSPECTIVE

بر خلاف دیدگاه موقعیت، رویکرد دورنما بجای موقعیت در گستره رقابت به داخل سازمان و ذهن استراتژیست ها می نگرد، آنها چه دورنمایی تصویر میکنند؟ در این دیدگاه استراتژی همان اداراکات و طرز تلقی مدیران عالی از محیط بیرون سازمان است. فلسفه ای تشکیلاتی

 

5- استراتژی به عنوان حقه: PLOY 

در این دیدگاه استراتژی ابزاری برای فریب و غلبه بر دشمن یا رقیب است. در واقع استراتژی خود یک برنامه است که به دقت برای فریب حریف تعریف میشود.

 

مفاهیم پیش نیاز برای ادامه مطلب:

  • استراتژی با قصد قبلی ست یا تحقق میبابد؟ 

واقعیت این است که سازمان ها هم برنامه دارند و الگو، اولی را برای آینده خود در نظر میگیرند و دومی را از رفتار گذشته. پس برنامه یک استراتژی مورد نظر است با قصد قبلی، و الگو یک استراتژی است که تحقق یافته.

 

  • استراتژی سنجیده(عمدی) استراتژی تحقق نیافته، آنچه که در عمل رخ میدهد، نوظهور. 

استراتژی هایی که کاملا تحقق میابند را استراتژی های سنجیده می نامند(عمدی) و نیاد و مقاصدی که اصلا تحقق نمی یابند را استراتژی های تحقق نیافته. اما نوع سومی هم وجود دارد، الگویی که عملا بدون اینکه مد نظر بوده باشد، شکل گرفته و تحقق یافته است و به آن ظهور یافته می گویند. استراتژی های نوظهور(ظهوریافته)  ضرورتا بد نیستند و استراتژی های تحقق یافته و سنجیده هم الزاما خوب نیستند.

 

  • بی استراتژی !

اگر تعمدی باشد، میتواند خود به عنوان یک راهبرد منعطف سازی اثر بخش باشد، حذف رویه ها و برنامه ریزی ها و نبود نشانه ها و عناصر استراتژیک در یک سازمان ممکن است بخاطر بروکراسی زدایی و دادن آزادی عمل برای تصمیمات سریع باشد.

 

Mintzbergs-Deliberative-and-Emergent-Str

 

 

 

 

مکاتب ده گانه مدیریت استراتژیک

سه مکتب تجویزی(استراتژی ها چگونه باید تدوین شوند؟) این سوال اصلی این مکاتب تجویزی ست:

 

1- مکتب طراحی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی

معتبر ترین و سنتی ترین مکتب، از دارایی های این مکتب جدول معروف SWOT است. هدف این مکتب ایجاد تناسب بین استعداد (دارایی ها و توانمندی های سازمان) و موقعیت سازمان در محیط آن است. بهترین و اقتصادی ترین تصمیم ملاک است.2 کتاب معروف و 2 نظریه معروف؛ رهبری در اداره امور نوشته فیلیپ سلزنیک 1957 (نظریه توانایی و شایستگی متمایز) و استراتژی و ساختار نوشته آلفرد چندلر 1962(نظریه استراتژی کسب و کار) بر اساس مطالعات چندلر؛ " ساختار تابع استراتژی است"

چهار معیار مکتب طراحی:

- سازگاری (بین استراتژی با اهداف و سیاست ها)

- انطباق (استراتژی باید واکنش انطباقی به تغییرات محیط خارجی باشد)

- مزیت (استراتژی باید شرایط ایجاد مزیت را ایجاد کند)

-امکان سنجی (استراتژی باید با منابع موجود قابل تحقق باشد و مشکلات فرعی غیر قابل حل بوجود نیاورد)

هفت پیش فرض اصلی:

- تشکل استراتژی فرایند سنجیده تفکر آگاهانه است و یک مهارت اکتسابی- عقلایی و نه شهودی

- مسئولیت کنترل و آگاهی تنها بر عهده مدیر استراتژیک(عامل) است.

- مدل باید ساده و غیر رسمی نگه داشته شود، طراحی دقیق و رسمی سازی جوهره مدل را از بین میبرد

- استراتژی ها باید یک جنس باشند. بهترین استراتژی از فرایند طراحی فردی نشات میگیرد. این مکتب در مورد خود استراتژی صحبت نمیکند بلکه بر فرایند متمرکز است، فرایندی که باید یک عمل خلاقانه باشد.

- طراحی کامل بعنی استراتژی ها دورنما هستند(این رویکرد به بروز استراتژی نوظهور در آینده فرصتی نمیدهد)

- استراتژی ها باید صریح و ساده باشند.(همه باید آنها را بفهمند)

- اجرای استراتژی صرفا بعد از تدوین کامل صورت میگیرد.

برای ارائه پیش فرض های فوق چه لوازمی در این مکتب مبنا قرارداده شدند؟ آیا این لوازم صحیح و تحقق یافتنی هستند؟!

- یک ذهن میتواند به همه اطلاعات مربوط به استراتژی دست پیدا کند 

- این ذهن قادر است آگاهی کامل و مفصل و دقیقی از موقعیت داشته باشد

- محیط نسبتا ثابت و قابل پیش بینی فرض شده است

- سازمان نیز آماده اجرای یک استراتژی  صریح فرض شده است.

 

2- مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

این مکتب میگوید استراتژی یک فرایند رسمی است(قانونی-اداری یا همان بروکراتیک). پیام اصلی این مکتب آن است که اگر استراتژی رسمی ست پس باید مدیران آنرا آموزش ببینند و از الگوهای رسمی واحدی برای کاربست استراتژی نیز بهره برد.

ظهور این مکتب را به مهمترین کتاب این دوره "استراتژی شرکتی"(ایگور آنسف 1965) ربط میدهند. در ابتدای راه این مکتب بسیار قدرتمند ظاهر شد. شعار آن " پیش بینی کن و آماده کن" بود. مهمترین دستاورد این مکتب رشد کمی شیوه های تدوین استراتژی و شرکت های مشاوره ای در این حوزه بود. معروف ترین شرکت مشاوره در این دوره؛ گروه مشاوران بوستون ملقب به BCG بود. کار پیش بینی کن و آماده کن ساده بود!، چک لیستی جامع از همه عوامل خارجی قابل تصور و موثر  تهیه میشد، و با روش های آماری بسیاری استراتژی هایی برای رویارویی با این عوامل تهیه میگردید. تحلیل رقیب (صنعت) در دهه 80 تحت تاثیر دیدگاه های مایکل پورتر اوج اثر گذاری این مکتب بود. برنامه ریزی آنچنان اهمیت داشت که برخی از علمای این مکتب، برنامه ریزی برای برنامه ریزی را هم پیشنهاد میدادند!

پیش فرض های این مکتب مشابه مکتب طراحی است. اما هدف از طراحی در این مکتب، رسمیت دادن، مکانیکی ساختن و نهادینه کردن برنامه ریزی بود. تلاش برای رسمیت بخشیدن به نوآوری و نهادینه کردن آن.

برخی پیش فرض ها:

- مسئولیت کلی بر عهده مدیرت و مسئولیت اجرا عملا بر عهده برنامه ریزان ستادی است.

- اجازه بدهید برنامه ریزی استراتژی را انتخاب کند

مهمترین پیشرفت های قابل توجه این مکتب؛ برنامه ریزی سناریو و کنترل استراتژیک بود. پورتر(1985) سناریو را سلاحی در زرادخانه استراتژیست میدانست، پورتر معتقد بود حتی اگر نتوانیم آینده را درست پیش بینی کنیم، با حدس زدن و بیرون ریختن افکار میتوانیم سناریو درست را انتخاب کنیم.

انتقادات:

در اوایل دهه 80 برنامه استراتژیک دچار مشکل شد. در بسیاری از شرکت فرایند برنامه ریزی رسمی کاهش یافت. تجربه های تضعیف کننده که نتایج برنامه ریزی رسمی بودند حاکمیت دیکتاتوری برنامه رسمی را پایان داد. تعداد بسیار کمی از استراتژی های درخشان و تدوین شده برنامه ریزان در عمل موفقیت آمیز اجرا شدند! بین مدیران و برنامه ریزان نزاع برپا میشد. میتنزبرگ در 1994 کتابی با عنوان "ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک" با کوشش فراوان به دنبال یافتن مدارکی بر علیه وضعیت موجود برآمد و ناکام ماند. 

ویلسون از "هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک" یاد میکند که موجب تضعیف آن شده بود:

- کارکنان امور را بدست گرفتند و مدیران کنار گذاشته شدند.

- فرایند توسعه استراتژی بر کارکنان تسلط یافت و روشهای پیچیده با تاکید بر تحلیل جایگزین بینش و تفکر استراتژیک شد، تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد.

- ماتریس ها و جداول امتیاز دهی  استراتژی را انتخاب میکرد، پس بگذار همان جداول هم استراتژی را به اجرا بگذارند!

- برنامه ریزی بجای توسعه کسب و کار(ایجاد فناوری و نوآوری جدید) بر بازی های تجاری (ادغام شرکت ها، اکتساب فناوری، فروختن شرکت) تمرکز کرد.

- هیچ انتخاب استراتژیک واقعی خروجی این فرایند ها نبودند، اکثر فرایند ها به نخستین انتخاب راضی کننده ختم میشدند

- شرایط فرهنگی و سازمانی توسط برنامه ریزی نادیده انگاشته میشد چرا که تاکید بر محیط خارجی بود

- پیش بینی تکه مرحله نتیجه برنامه ریزی بود، برنامه به افق و اهداف دست میافت، اما این تنها بخشی از دوره عمر سازمان بود.

مطالعات بعدی در  1990 نشان داد که عملا هیچ سازمانی را نمیتوان یافت که؛  معیارهای رسمی و صریح کنترل استراتژیک را شناسایی کرده و وارد سیستم های کنترل خود کند.

ایرادهای فوق نه بر اصل برنامه ریزی که فرایند رسمی و سازمانی توسعه برنامه ریزی گرفته شده اند.4 سفسطه(مغالطه) اساسی در این دوره رخ داد:

- مغالطه پیش بینی حتمی! ؛ اصولا زمانی برنامه ریزی ممکن است که پیش بینی قطعی باشد.و این به ندرت امکان پذیر است.

- مغالطه جدایی: به معنای جدایی تدوین استراتژی از اجرای استراتژی است.

- مغالطه رسمیت: پویایی محیط، پویایی شناخت و آگاهی آدمی به همراه همه پیچیدگی ها در اجرا در تعارض با رسمیت موجود در استراتژی سازی بود.

- مغالطه بزرگ برنامه ریزی استراتژیک: STRATEGIC PLANING یا STRATEGIC PROGRAMMING ؟ در واقع دو واژه "برنامه ریزی" و "استراتژی" ناقض یکدیگرند، PLAN به برنامه کلانی اشاره دارد که وارد جزییات نمی شود و تنها به تعیین حدود و چهارچوب می پردازد، اما PROGRAM برنامه ای با جزییات و تفصیلی است. در حالی که استراتژی با انتخاب های کلان سرو کار دارد تاکید مکتب برنامه ریزی بر ورود به جزییات و اجرای برنامه بود.

 

3- مکتب موقعیت یابی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

در این مکتب اینکه راهبرد چیست، برنامه ریزی نمیشود یا از دل برنامه بیرون نمی آید، بلکه راهبرد تحلیل میشود. جنبه تجوزی مد نظر است.کتاب استراتژی رقابتی مایکل پورتر 1980 معروف ترین اثر در این حوزه است. این کتاب به تحلیل "سازمان صنعت" می پردازد. تحلیلی بجای تمرکز بر رفتار تک تک شرکت ها رفتار کل صنعت را تحلیل میکند. این مکتب از قبلی ها بطور کامل متفاوت بود. 

استدلال این مکتب این است که در هر صنعت، تعداد کمی استراتژی کلیدی وجود دارد که مطلوب هستند. مدیریت استراتژیک یعنی تحلیل برای شناسایی روابط صحیح و نهفته در اینکه : کدام استراتژی ها در کدام موقعیت ها بهتر عمل میکنند.

در این مکتب هم استراتژی مقدم بر سازمان فرض می شود. اما شکل سازمان در این مکتب "ساختار صنعت" تلقی شده است و این ساختار صنعت است که موقعیت استراتژیک را پیش میبرد. در این مکتب نیز مدیر همان استراتژیست است اما برنامه ریز کنترل امور را در دست داردو اهمیت آن افزایش یافته.

پیش فرض های مکتب موقعیت یابی:

- استراتژی ها عبارتند از موقعیت های کلی(عمومی)، یا موقعیت های مشترک و قابل شناسایی(در بازار)

- زمینه(بازار)، اقتصادی و رقابتی است

- فرایند تدوین استراتژی عبارت ست از انتخاب این موقعیت های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی

- تحلیل گران با ارائه محاسبات خود به مدیران،  بر انتخاب استراتژی رسما نظارت میکنند

- ساختار بازا، استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش میگیرد، و این استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را در پیش میگیرند.

مکتب موقعیت از نوشته های نظامی سان تزو تاثیر بسیار گرفته است و مدیون تئوری اقتصادی ویژه سازمان صنعتی است. اما رشته دیگری در این مکتب مورد توجه قرار گرفت، تئوری بازی است. تئوری بازی برای بررسی رقابت و همکاری در داخل گروه های کوچکتر شرکتها به کار برده شده، تئوری بازی روش دقیق را برای الگو قراردادن آنچه بازیگران عقلایی احتمال دارد در موقعیت های خاص انجام دهد تاکید دارد. معروف ترین مثال معمای زندانی است: https://fa.wikipedia.org/wiki/دوراهی_زندانی

 برجسته ترین مفاهیم مکتب موقعیت یابی:

- مدل 5 نیروی رقابتی برای تحلیل صنعت

- استراتژی های ژنریک(رهبری هزینه، تمایز و تمرکز)

- زنجیره ارزش

 

شش مکتب توصیفی، تشریح مسئله استراتژی با این ایده که استراتژی در عمل چگونه شکل میگیرد.

 

4- مکتب کارآفرینی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند بینشی(تخیلی یا رؤیایی)

این مکتب بر خلاف مکاتب، تدوین استراتژی را امری مبتنی بر طراحی و چهارچوب مفهومی نمیداند، هدفش تشریح استراتژی ست و استراتژی را فرایندی مرتبط با بینش رویای رهبر و قابلیت های ذاتی او میداند. استراتژی همان دورنما ست و از ذهن رهبر برآمده است.

خواستگاه این مکتب نیز همانند مکبت موقعیت یابی اقتصاد است، در اقتصاد نئوکلاسیک کار آفرین ستوده شده است. مارکس از کارآفرین به عنوان عامل تغییر اجتماعی یاد کرده است و ژوزف شومپیتر اقتصاد دان اتریشی معروف، کارآفرینی را فرایند "تخریب خلاقانه" و ایجاد ترکیبات جدید می داند. رویکرد کار آفرینی بر رهبری فردی و شخصیت کارآفرینانه وی متمرکز است و مشکلات را در درجه دوم قرار میدهد.

پیش فرض ها:

- استراتژی در واقع دورنمای آینده سازمان است که در ذهن رهبر شکل میگیرد

- فرایند تشکیل استراتژی نیمه آگاهانه است و ریشه در تجربه و شهود رهبر دارد.

- رهبر با عزم راسخ و حفظ کنترل دقیق و شخصی بر اجرای استراتژی، دورنما را ارتقا می بخشد.

- دورنمای استراتژیک انعطاف پذیر است و تغییر داده می شود، هم سنجیده است و هم اضطراری

- سازمان نیز انعطاف پذیر است و ساختار ساده ای دارد که تحت تاثیر دستورات رهبر قرار دارد

- استراتژی کارآفرینانه شکل موقعیت به خود می گیرد، یعنی یک یا چند جایگاه در بازار که از سوی نیروهای رقابت حمایت میشوند.

 

5- مکتب شناختی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری

این مکتب نیز همانند کارآفرینی استراتژی را یک فرایند ذهنی میداند و ذهن استراتژیک را محور قرار میدهد، اما بجای بازار و رقابت، در روانشناسی جای گرفته است. این مکتب پل ارتباطی بین مکاتب عینی(طراحی، برنامه ریزی، موقعیت یابی و کارآفرینی) و مکاتب ذهنی(یادگیری، فرهنگی، قدرت و محیطی ) است.

پیش فرض ها:

- تدوین استراتژی یک فرایند شناختی است که در ذهن استراتژیست شکل میگیرد.

- استراتژی به شکل دیدگاه ها (مفاهیم، نقشه ها، طرح ها و چهارچوب ها) ظاهر میشود که تعیین میکنند افراد چکونه از منابع ورودی از محیط استفاده میکنند.

- این منابع ورودی را می توان به شکل مدل درآوردو چارچوب بندی کرد.

- استراتژی همچون مفاهیم در وهله نخست بسختی بدست می آیند و تغییر آنها نیز دشوار است.

 

 

6- مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور و غیر منتظره

بنیان این مکتب بر توصیف استوار است و نه تجویز، تدوین استراتژی یک فرایند غیر منتطره و نو ظهور است،  طرفداران این مکتب همواره به دنبال پاسخ به این سوال ساده اما مهم هستند که استراتژی چگونه شکل میگیرد نه اینکه چگونه تدوین میشود، (شکل گیری در مقابل تدوین).

والتر کیچل به مطالعه ای اشاره کرد که مطابق با آن تنها 10 درصد از استراتژی های تدوین شده عملا به اجرا درآمده اند. هر شکست در اجرای استراتژی قطعا شکست در تدوین آن است.اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود، تدوین کنندگان آن مجریان آن را مقصر میدانند. مشکل واقعی در جداسازی تدوین از اجراست.

طبق مکتب یادگیری استراتژی ها هنگامی ظهور میابند که افراد به طور فردی و جمعی تصمیم میگیرند که در براه یک موقعیت و توانایی سازمان خود در مقابله با آن موقعیت چیزهایی بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست میابند .

فرضیات مکتب یادگیری:

- ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری میکند. بنابراین استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرایند یادگیری به خود گیرد.

- در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد، این سیستم جمعی سازمان است که باید یاد بگیرد.

- این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش میرود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد صورت میگیرد.

- نقش رهبر، تدوین استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرایند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن، استراتژی های جدید میتوانند ظهور یابند، در نهایت مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.(اگر کل تاپیک رو نخوندید این خط بالا و فزون گرایی پراکنده در پایین رو بخونید و صلوات بلندی ختم کنید)

 - استراتژی ها به عنوان الگو از دل زمان گذشته نشات میگیرند، پس از آن شاید به شکل طرح و دورنمایی برای آینده ظاهر شوند.

انتشار  مقاله چالرز لیندبلوم با عنوان " علم مدیریت سر هم بندی" در دانشگاه ییل 1959 و کتاب جیمز برایان با عنوان " استراتژی های تغییر:فزون گرایی منطقی" سرآغاز مکتب یادگیری هستند. نظریه های فزون گرایی پراکنده، فزون گرایی منطقی، یادگیری سازمانی و تئوری آشوب در تکامل مکتب یادگیری نقش مهمی داشتند.

فزون گرایی پراکنده 1960: سیاست گذاری در دولت، یک فرایند تسلسلی، اصلاحی، و بخش بخش شده است که تصمیمات در آن بیشتر در جهت حل مسائل است تا استفاده از فرصت ها. این تصمیمات همچنین در حاشیه و با اندکی توجه به اهداف نهایی یا ارتباط بین تصمیمات مختلف اتخاذ میشود.

فزون گرایی منطقی: LOGICAL INCREMENTALISM طبق این نظریه: استراتژی واقعی هنگامی تکامل میابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جران می افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات دست یابند.در سازمان هایی که خوب اداره میشوند، مدیران به طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را با روند صعودی به سمت استراتژی آگاهانه و سنجیده هدایت میکنند.

- استراتژی رشد میکند و ریشه میدواند، همانند علف هرز در هر مکانی و هر زمانی، گاهی اوقات بدون اینکه کسی متوجه شود تنها بستر لازم، توانایی یادگیری است. مدل گلخانه، به مفهوم یک فرایند کنترل شده و آگاهانه از پرورش استراتژی ست، کمک میکند تا در یک فرایند کنترل شده، کنترل سنجیده با یادگیری غیر منتظره تلفیق گردد.

 

7- مکتب قدرت: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره

خلاصه آنکه، اگر استراتژی از مجرای برنامه ریزی، تحلیل، شناخت ویادگیری حصول می شود، به معنی اینکه از فرایند چانه زنی، توافق میان افراد و گروه ها و ائتلاف های متعارض نیز بیرون آمده باشد نیز هست. مکتب قدرت وابستگی بین سازمان و محیط(مانند خریداران، رقبا، سرمایه گذاران و دولت) را نشان میدهد. تحلیل ذینفعان، ائتلاف ها و شبکه سازی و مانور استراتژیک از مباحث کلیدی این مکتب استو

فرضیات:

- استراتژی ها ناگهانی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت یا ترفند(حقه) را به خود میگیرند تا چشم انداز.

- قدرت خرد، استراتژی سازی را حاصل متقاعد سازی، چانه زنی، و گاهی مواجهه مستقیم می پندارد.

- قدرت کلان، سازمان را به عنوان واحدی در نظر میگیرد، که با کنترل سایر سازمان ها و یا همکاری با آنها و یا با استفاده از مانور استراتژی های جمعی در انواع مختلف شبکه ها و ائتلاف ها، رفاه خود را افزایش می دهد!

 

8- مکتب فرهنگی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی

در مقابل مکتب قدرت، یان مکتب استراتژی را به عنوان یک فرایند جمعی مورد توجه قرار داده است. بر خلاف قدرت که سازمان را از هم می گسلد، فرهنگ، جمعی از افراد را در یک موجودیت منسجم گرد هم می آورد. و بجای منافع شخصی، منافع عمومی را جایگزین میکند. این مکتب ریشه در قدرت اجتماعی فرهنگ دارد. مکتب قدرت به تاثیر سیاست داخلی بر پیشبرد تغییر استراتژیک میپردازد،  در حالی که مکتب فرهنگی عمدتا به تاثیر فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژیک یا حتی مخالفت با تغییر استراتژیک می پردازد. 

فرضیات این مکتب:

- شکل گیری استراتژی ، فرایند تعامل اجتماعی بر اساس عقاید و برداشت های مشترک اعضای یک سازمان .

- این عقاید طی فرایند فرهنگ پذیری و اجتماعی شدن در فرد به وجود می آید.

- اعضای یک سازمان میتوانند تنها عقایدی را که فرهنگ از آنها حمایت میکند شرح دهند، در حالی که ممکن است منشا و توضیحات آن عقاید مبهم باقی بماند.

- استراتژی شکل چشم انداز به خود میگیرد و چشم انداز ریشه در نیات جمعی دارد.  این استراتژی سنجیده و پیش بینی شده پنداشته میشود.

فرهنگ و مخصوصا ایدولوژی، تغییر استراتژیک را به اندازه تداوم استراتژی موجود تشویق نمیکنند، البته آنها تغییر وضعیت استراتژی کلی را پیش میبرند.

 

9- مکتب محیطی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی

استراتژی واکنشی به محیط است. در همه مکاتب قبلی عواملی که در شکل گیری استراتژی نقش اساسی داشتند(مدیر، برنامه ریز، هوش رهبر، سازمان، فرهنگ و ...) فقدان یک عامل مشهود است و آن "محیط" است. طرفداران این دیدگاه، سازمان را منفعل می پندارند، سازمان منفعل است و وقت خود را صرف واکنش به محیط میکند. دیدگاهی مبتنی بر بوم شناسی جمعیت و تئوی نهادی. 

بوم شناسی جمعیت؛ یک نظریه اقتضایی در مورد انطباق و سازگاری با محیط است. این نظریه همانند زادگاه زیست شناختی اش، سازمان و دنیای آن را حاصل یادگیری و انطباق با محیطی میداند که در آن شکل گرفته است. تغییرات در سازمان ناشی از تغییرات در محیط است. معروف ترین مدل" تغییر - گزینش - بقا " ست. نوآوری مهم است اما صرفا به سازمان مزیت میبخشد، لیکن سازمانی که نتواند خود را با محیط هماهنگ کند از دور رقابت خارج میشود. صنایع در نزاع دائمی برای کسب منابع قرار دارند، منابع متعلق به محیط است و بقای سازمان به اختصاص کافی منابع از محیط. رقابت بر سر انطباق با محیط شدت میگیرد.

تئوری نهادی؛ به فشارهای درونی و بیرونی بر سازمان تاکید دارد و محیط را گنجینه دو نوع منبع میداند، منبع اقتصادی و منبع سمبولیک، منابع اقتصادی همان سرمایه و ماشین آلات و .. هستد، و منابع سمبولیک همان شهرت و شخصیت سازمانهای قدرتمند. استراتژی راه کسب منابع اقتصادی و تبدیل آن به منابع سمبولیک یا بالعکس می باشد. هدف از استراتژی دفع خطر عدم اطمینان محیطی ست. بدین ترتیب این فرایند حرکت به قلمرو "مدیریت فشار" است. هنجارهای محیطی سازمان ها را به مرور به سمتی میبرد که رویه های مشابهی اتخاذ کنند. اینجاست که اصطلاح "هم شکلی نهادی" برای شرح چگونگی، همگرایی پیش رونده از طریق تقلید بکار برده میشود:

هم شکلی اجباری: فشار از سوی قوانین و مقررات برای تطبیق دادن

هم شکلی تقلیدی: ناشی از اقتباس و تقلید از سازمانهای دیگر

هم شکلی هنجاری: ناشی از تاثیر شدید معیارهای حرفه ای م تخصصی در سازمان هاست.

برونداد سه هم شکلی فوق اتخاذ استراتژی های یکسان یا نزدیک به هم و محصول فرم یافتن از فشار محیط است.

 

آخرین مکتب موجود،چکیده ای از همه 6 مکتب پیشین است که رویکردی تحول آفرین با تکیه مبانی و رویه های تغییر استراتژیک دارد:

 

10- مکتب ترکیب بندی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی

تغییر و دگرگونی با یکپارچه سازی با استفاده از پیام های همه مکاتب دیگر، ادبیات این مکتب تغییر است اما خود استراتژی برای تغییر نیست. بعبارتی استراتژی ممکن است باعث تغییر مسیر سازمان شود، اما استراتژی هایی که از آن منتج میشوند این مسیر را تثبیت میکنند.

پیش فرض ها:

- اغلب اوقات سازمان شکل خاصی از ساختار را میپذیرد که کاملا با محیط و بافت مطابقت دارد و رفتارهای متناسب با آن را انجام میدهد، بدیهی است که آن رفتارهای خاص نیز مجموعه ای از استراتژی ها را بوجود آورند.

- برخی فرایند دگرگونی و تغییر، دوران ثبات را به وقفه می اندازد!

- این حالات متوالی ترکیب و تغییر، به مرور زمان به الگو تبدیل می شوند، نظیر الگوی چرخه عمر سازمان

- حفظ ثبات با حداقل تغییر استراتژیک قابل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است. اما گاهی اوقات کلید موفقیت، شناسایی نیاز به تغییر و توانایی مدیریت آن بدون تخریب سازمان است.

- فرایند استراتژی سازی میتواند فرایند طراحی مفهومی، دورنمای رهبری، یادگیری، فعالیت سیاسی، شناختی و فرهنگی یا واکنشی باشد. اما هر یک را باید در زمان و متن خودش یافت.(دیدگاه اقتضایی)

- استراتژی حاصله در زمانی خاص و منطبق با موقعیت به شکل طرح، الگو، موقعیت یا دورنما یا تدابیر و ترفند های دیگر ظاهر میشود.(اقتضائات)

 

اگر غلط تایپی داشت ببخشید.

ادامه دارد...

 

 

  • Like 3
  • Upvote 9

به اشتراک گذاشتن این پست


لینک به پست
اشتراک در سایت های دیگر

ارسال در حجم کمتر به سفارش Ghalam

آغاز کار، پاسخ به این پرسش اساسی : کجا هستیم؟

بررسی، تجزیه و تحلیل و شناخت محیط

 

forces-in-the-organizational-environment

 

 محیط چیست؟ آنچیزی که بیرون از سازمان است؟

شروع با تعریفی از سازمان به عنوان سیستم باز،(Open system) : به سیستمی اطلاق می‌شود که با محیط پیرامون خود، تعاملات خارجی در قالب اطلاعات ،  انرژی  یا انتقال مواد ، داشته باشد و جریان مبادله انرژی میان سیستم و محیط برقرار می‌باشد. عناصر تشکیل‌دهنده سیستم‌ها بطور دائم در حال تغییر و دگرگونی است، از سوی دیگر محیط پیرامون سیستم‌ها نیز در حال تغییر و تحول می‌باشد، که با برقراری ارتباط میان سیستم‌های باز و محیط اطراف و انجام مبادلات لازم، سیستم به‌نوعی تعادل دست می‌یابد. به این حالت تعادل، در سیستم‌های بسته؛ تعادل ساکن (یا استاتیکی) و در سیستم‌های باز؛ تعادل پویا (یا دینامیکی) گفته می‌شود.

سازمان های امروزی همگی با عنوان سیستم باز شناخته میشوند، مرزهای این سازمانها را نمیشود به دقت تعریف کرد، آنها با محیط خود عمیقا در آمیخته شده اند. بنابراین سه نوع محیط را می بایست شناسایی کرد:

1- محیط داخلی سازمان(عوامل تحت کنترل کامل)

2- محیط وظیفه ای، کاری یا عملیاتی(محیط نزدیک)

3- محیط کلان (محیط دور)

سازمان از درون(بیشترین عوامل تحت کنترل) تا دور دست(کمترین اراده و اختیار) ادامه دارد، بر اساس یک تئوری، مرزهای سازمان بر اساس تعامل با این سه سطح محیط ترسیم میشود.

شناخت محیط در عمل شناسایی همه عوامل محیطی نیست، بلکه شناسایی آن متغییر های اصلی ست که بیشترین تاثیر را بر روی سازمان دارند،این متغییر ها باید پاسخ گفته شوند، یا از آنها بهره برده شود.

در  دو سطح اساسی محیط دور و نزدیک محیط است که تهدیدها و فرصت ها شناخته می شوند، محیط داخلی بیانگر قوت ها و ضعف های سازمان است.

پاسخ به این سوال که در حال حاضر کجا قرار داریم، پرکاربرد ترین تکنیک بررسی محیطی در تدوین استراتژی است. روش مرسوم و شناخته تجزیه تحلیل SWOT معروف ترین و پرکاربرد ترین ابزار در بررسی محیط است.

 

SWOT.JPG

ماتریس SWOT از حروف اول: حروف اول کلمات قوت (Strength)، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهدید(Threat) شکل گرفته است.

 

 

ادامه (بررسی محیط کلان و وظیفه ای) ...

  • Like 1
  • Upvote 8

به اشتراک گذاشتن این پست


لینک به پست
اشتراک در سایت های دیگر

 

خیلی دور خیلی نزدیک

محیط کلان PESTLE ، محیط وظیفه ای INDUSTRY STRUCTURE

 

تحلیل عناصر اصلی محیط کلان

محیط کلان شامل 4 بخش اصلی ست که نیروها و روند های اساسی اثر گذار بر فعالیت سازمان را شکل میدهد، 1) Economical اقتصاد 2) Technological فناوری 3) Political&Law سیاسی قانونی 4) SocioCultural   اجتماعی - فرهنگی. در برخی مدلهای جدید تر ENVIRONMENT محیط زیست نیز به عنوان یک نیروی اساسیتحلیل می شود.

سازمان ها عمدتا نسبت به نیروهای فوق کنترلی ندارند، منفعل هستند و از آنها اثر میپذیرند. تحلیل متغییر های مهم این نیروها در شناسایی فرصت ها و تهدید های پیش رو بسیار حیاتی است.

 

Pestel-Analysis-1.png

 

متغییر های مهم محیط کلان:

1- اقتصادی:

  • روند تولید ناخالص داخلی
  • نرخ بهره
  • عرضه پول
  • نرخ تورم
  • درصد بیکاری
  • کنترل قیمت/ دستمزد
  • هزینه انرژی
  • درآمد قابل تصرف
  • بازارهای پولی

2- فناوری:

  • بودجه دولتی R&D (مخفف RESEARCH AND DEVELOPMENT تحقیق و توسعه)
  • کل بودجه صنعت برای R&D
  • تمرکز اقدامات تکنولوژیکی
  • حمایت از مالکیت معنوی
  • محصولات جدید
  • انتقال تکنولوژی
  • اتوماسیون
  • دسترسی به اینترنت

3- سیاسی -  قانونی:

  • مقررات ضد تراست
  • قوانین حمایت از محیط زیست
  • قوانین مالیاتی
  • مقرارات تجاری
  • نگرش به شرکت های خارجی
  • قوانین نیروی کار
  • ثبات حکومت
  • تروریسم
  • حریم خصوصی

4- اجتماعی فرهنگی:

  • تغییرات سبک زندگی
  • انتظارات شغلی
  • مشتری گرایی
  • ازدواج و طلاق
  • نرج رشد و توزیع جمعیت
  • امید به زندگی
  • نرخ تولد
  • بازنشستگی
  • تحصیلات و ..

 

 

محیط وظیفه ای، محیط نزدیک(تحلیل صنعت)

معنی این محیط، حوزه فعالیت شرکت است، نیروهای موجود در محیط وظیفه شرکت به شکل کاملا مستقیم بر سازمان تاثیر میگذارند، و به نحوی از سازمان نیز اثر میپذیرند.این بخش، محیط صنعت نیز گفته میشود و نیروهای حاکم بر تعیین کننده مستقیم شکل صنعت هستند؛

1) سهامداران 

2) دولت

3) مشتریان

4) رقبا

5) ذینفعان

6) عرضه کنندگان

7) توزیع کنندگان

8) انجمن ها و اتحادیه ها

9) منابع اعتباری (بانکها و موسسات مالی)

10) جوامع محلی

 

ادامه (الگو ها و روش های اولویت بندی متغییر محیط خارجی)..

  • Like 2
  • Upvote 6

به اشتراک گذاشتن این پست


لینک به پست
اشتراک در سایت های دیگر

ایجاد یک حساب کاربری و یا به سیستم وارد شوید برای ارسال نظر

کاربر محترم برای ارسال نظر نیاز به یک حساب کاربری دارید.

ایجاد یک حساب کاربری

ثبت نام برای یک حساب کاربری جدید در انجمن ها بسیار ساده است!

ثبت نام کاربر جدید

ورود به حساب کاربری

در حال حاضر می خواهید به حساب کاربری خود وارد شوید؟ برای ورود کلیک کنید

ورود به سیستم

  • مطالب مشابه

    • توسط MR9
      تسلیحات هایپرسونیک ، حوزه جدید برای رقابت
      اعطاء قرارداد توسعه جنگ افزارهای هواپایه فراصوت به لاکهید – مارتین

      واشنگتن : وزارت دفاع ایالات متحده در 13 اوت 2018  اعلام نمود که مناقصه  طراحی و توسعه دومین نمونه از تسلیحات فراصوت مورد نیاز ارتش این کشور را به ارزش 480 میلون دلار به  دپارتمان موشک و سامانه های کنترل شرکت لاکهید- مارتین اعطاء نموده است .
      خبر امضاء این قرارداد در حالی منتشر گردید که پیش از این گمانه زنی هایی در خصوص نیازمندی فوری ارتش این کشور برای طراحی و و تولید تسلیحات هوا- پایه واکنش سریع وجود داشت و گفته شده بود که پشتیبانی های لازم از برنده مناقصه نیز بخوبی انجام خواهد شد این قرارداد ، در واقع ، ایجاد بستر مناسب برای طراحی ، تست و آمادگی برای تولید مهمات واکنش سریع هواپایه (ARRW) بشمار  می آید .

      وزیر نیروی هوایی  ، هدر . ای . ویلسون در این زمینه می گوید :" ما قصد داریم تا بسرعت و با بهره گیری از بهترین فناوری در دسترس ، در کوتاه ترن بازه زمانی ممکن ، قابلیت رزم هایپرسونیک را در اختیار نیروی هوایی قرار دهیم "

      پروژه ARRW ، یکی از دو تلاش ارتش ایالات متحده  برای نمونه سازی تسلیحات ماوراء صوت است که به نیروی هوایی  در توسعه قابلیتهای رزمی کمک می کند . نیروی هوایی ارتش ایالات متحده  ، با استفاده از دسترسی های داده شده  بخش 804 از اجازه نامه FY16 قانون دفاع ملی ، مجاز است تا سرمایه گذاری لازم برای توسعه این تسلیحات تا سال 2021 را داشته باشد . این پروژه قرار است تا در شعبه اورلاندو (فلوریدا ) شرکت لاکهید- مارتین اجرا گردد و انتظار می رود تا اواخر نوامبر 2021 به نتیجه قطعی برسد .

      از سویی دیگر ، مدیران ارشد وزارت دفاع  ، آژانش دفاع موشکی ، نیروی هوایی ، نیروی دریایی ، و ارتش روز 28 ژوئن  سال جاری توافقنامه ای را بصورت مشترک به امضاء رساندند که در آن بر همکاری و توسعه فناوری مهمات هایپرسونیک سُرشی ، تاکید وجود داشت .

      ژنرال دیوید . ال . گلدفین ، رییس ستاد نیروی هوایی ، در این زمینه می گوید :
      " این تیم مشترک  برای رقابت نیازمند ایجاد چابک سازی سازمانی خواهد داشت ، مرزهای فناوری در این برنامه بطور قطع جابه جا میشود و ما می بایست سهم خود را از این رقابت جدید ، داشته باشیم "
      انعقاد این قرار داد ، به دولت اجازه می دهد تا به نیاز فوری نیروهای مسلح ، پاسخ مناسب دهد ، به همین دلیل شروع به کار این پروژه ، به فاصله 180 روز پس از امضاء تعیین شده است .

      برنامه دوم نیروی هوایی برای طراحی تسلیحات هواپایه  فراصوت ، سرمایه گذاری برروی پروژه  جنگ افزار ضربتی متعارف فراصوت (HCSW) نام دارد . در مجموع ، این دو برنامه ، قابلیتهای منحصربفردی را برای ارتش فراهم می کند ، گرچه  هرکدام ازاین دو طرح ، رویکردهای فنی متفاوتی را دنبال می کنند . چنانکه برنامه ARRW تلاشی است میان نیروی هوایی و دارپا برای توسعه فناوری که امکان ارتقاء آن وجود دارد ، در حالی که برنامه HCSW ، بیشتر بر روی استفاده از فناوری هایی که وارد دوره بلوغ خود شده ، متمرکز شده است .
      پی نوشت :
      1- در یک دهه اخیر ، مفهوم جدیدی واردسازمانهای مسلح شده و آن ، " چابک سازی " سازمان است ، طبیعتا" سازمان های به اصطلاح " تنبل" در چنین وضعیتی ، محلی از اِعراب ، نخواهند داشت .
      2- نکته جالب اینجاست که مدیریت حاضر نیروی هوایی ارتش ایالات متحده ( بعنوان متولی این دوبرنامه ) ، آنچنان به این فناوری علاقه مند شده که روی دو برنامه مشابه ، همزمان سرمایه گذاری می کند ، طبیعتا" در اینجا ( و نه الزاما"در یک سازمان قرن بیست و یکمی نظیر پنتاگون )  پول به هیچ عنوان مطرح نیست ، بلکه ، پیش فرضها ، عملکرد و آینده نگری مدیریت سازمان ، تاثیر گذار خواهد بود .
       
      صرفاً برای میلیتاری / مترجم MR9
       
    • توسط hamed_713
      "آنسات" به هلی کوپتر آموزشی نیروی هوایی روسیه مبدل خواهد شد

      ژنرال "ویکتور ایوانوف" رییس اداره نیروی هوایی نظامی ارتش روسیه روز سه شنبه به خبرنگاران گفت که "آنسات" بعد از پایان آزمایشات دولتی مشترک و بهره برداری تجربی در نیروها تا سال 2010 به هلیکوپتر اصلی آموزشی نیروی هوایی کشور مبدل خواهد شد.

      وی یادآوری نمود که این تصمیم در سال 2001 توسط مسئولین وقت وزارت دفاع اتخاذ شده بود.

      ژنرال ایوانوف گفت: آزمایش "آنسات" برای آنکه به صورت نمونه آموزشی در آید، به مدت یک و نیم تا دو سال طول خواهد کشید. طی این مدت باید آن را تکمیل کرد.

      وی توضیح داد که در حال حاضر خلبانان مدرسه عالی خلبانی "سیرزانسک" از هلی کوپترهای "می-2" بعنوان هلی کوپتر آموزشی استفاده می کنند.

      وی گفت: نیروی هوایی برای آموزش خلبانی در ابتدا به 25-30 فروند "آنسات" نیاز دارد. بعد از آن این میزان افزایش داده خواهد شد.

      هلی کوپتر سبک چند منظوره "آنسات" با توان حمل 1-1,3 تن، حداکثر وزن پروازی 3,3 تن و حمل تا 9 سرنشین در دفتر طراحی کمپانی "KVZ" با همراهی دیگر سازمان های و موسساتی که در امور تجهیزات هوایی مشغول هستند، ساخته شده است.

      اولین پرواز "آنسات" در ماه اوت سال 1999 انجام شد. "آنسات" بر خلاف نمونه های مشابه غربی خود دارای دو موتور است که به مراتب ضریب اطمینان و امنیت آن را بالا می برد.

      نووستی
    • توسط EBRAHIM
      ميتوان به جرات اظهار کرد که ديگر همانند گذشته توانايي ساخت هواپيماهاي جنگنده تنها تحت سلطه کشور بخصوصي مانند ايالات متحده نيست و کشورهاي ديگر نيز همگام با صنعت روز هوانوردي با جديت مشغول به طراحي و توليد هواپيماهاي جنگندهي بومي هستند.اما در اين ميان دو کشور اروپايي يعني انگليس و فرانسه البته تا حدودي نيز آلمان گوي سبقت را از ديگران ربوده و به سرعت در حال توليد جنگنده هايي هستند که به خوبي از پس حريفان امريکايي خود بر آمده و انان را از ميدان نبرد به در ميکنند.کشور فرانسه با سابقه ي زياد در طراحي و ساخت هواپيماهاي مسافربري و نظامي هم اکنون در حال طراحي مدل هاي جديدي از هواپيما هاي جنگنده بوده که نمونه شاخص آن جنگنده رافالRafale با کدM09است در ادامه به بررسي اين هواپيماي مدرن ميپردازيم.

      اين جنگنده که در حقيقت ادامه دهنده راه اسلاف خود يعني جنگنده هاي مشهور ميراژ جگوار سوپر اتاندارد و... است به منظور جايگزيني جنگنده هاي قديمي توسط نيروي هوايي فرانسه سفارش داده شده. اين جنگنده که ميتوان آن را تا حدودي جنگنده اي جوان وجديد ناميد در سال 2001 و در عمليات جنگ افغانستان عملکرد و برتري آشکار خود را بر شناخته شده ترين هواپيما هاي ناو نشين يعني f-18 و f14 به جهانيان ثابت نمود.رافال هواپيمايي دو موتوره با قابليت حمل بازه گسترده از تسليحات هوا به هوا و هوا به زمين بوده که در عين حال هواپيمايي بي نهايت تغير پذير است و به سرعت ميتواند نقش خود را از برتري هوايي به شناسايي حملات دريايي و يا زميني تغير دهد.در کاکپيت اين جنگنده از سيستم هاي اويونيک يا سيستم هاي الکترونيکي بسيار پيشرفته اي بهره برداري شده است مانند سيستم HUDهولوگرافيک با زاويه ديد بالا ساخت شرکت تالس اويونيک که اطلاعات ماموريت را به وفور در جلوي ديد خلبان حاضر مي نمايد.دوربين هاي CCDو همچنين صفحه نمايش هاي لمسي در طرفين خلبان که اطلاعات تاکتيکي موقعيت حاضر را ارايه کرده و به او امکان تصميم گيري به موقع را ميدهد.

      در مورد تسليحات اين جنگنده بايد اظهار نمود که اين هواپيما قادر به حمل بيش از 9 هزار کيلوگرم جنگ ابزار هوا به هوا و هوا به زمين از انواع مختلفي چون موشکهاي ميکا ما÷يک سايدوايندر آپاچي اگزوست ماوريک هارپون و بمب هاي هدايت ليزريGBU-12 بسته به نوع ماموريت است.چنانکه پيش بيني نيز ميشود قرار بر اين است که اين جنگنده مدرن از سال 2006 به بمب هاي فوق دقيق هدايت ليزري يا GPSماهواره اي سا÷مAASM نيز براي منهدم کردن هدف هاي دشوار زميني مجهز گردد.اين جنگنده همچنين از دو توپ مسلسل با قدرت آتش 2500گلوله در دقيقه ساختGIAT نيز براي نبرد هاي هوايي نزديک نيز بهره مي جويد.

      اين جنگنده از نظر جنگ الکترونيک نيزبرتري خود را حفظ کرده است ،چه،با در اختيار داشتن سيستم هاي هشدار تهاجم،گيرنده و آشکار سازي ليزري و سيستم هاي مغشوش کننده رادار هاي دشمن از توانايي قابل قبولي برخوردار است.با مجهز شدن اين هواپيما به سيستم راداريRBE2،اين جنگنده از قابليت هايي چون نگاه به پايين شليک به پايين نيز بهره مند شده قابليت شناسايي همزمان 8 هدف وشناسايي تهديدات هوايي را به نحو احسن را نيز دارا است.طول بال هاي دلتا شکل اين جنگنده حدود 11متر و طول خود هواپيما حدود 10 متر است و در عين حال، از مساحت بالي به ميزان 45 متر مربع بهره ميبرد. اين جنگنده مدرن از دو موتور M88-2ساخت سنکنما،براي فراهم آوردن نيروي پيشران خود استفاده مينمايد ک هالبته هر يک نيروي کشش استاتيکي معادل 75کيلو نيوتون را با پس سوز فراهم مي آورد که در اصل ورودي هاي اين موتور ها ، در زير سکان افقي هواپيما واقع شده است!البته تعجب نکنيد.واقه شدن ورودي هاي هوا زير سکان افقي، به اين دليل است که اين هواپيما از نوع کانارد مي باشد،يعني سکان افقي ان که غلتش حول محور عرضي را کنترل ميکند،به صورت دو بالچه در جلو واقع شده است و در عوض، در قسمت انتهاي هواپيما هيچ گونه سطح کنترلي مشاهده نشده و بال ها تا خروجي هاي موتور ادامه يافته اند.

      موتور هاي قدرتمند اين جنگنده،رسيدن ان را به سرعتي معادل1/8ماخ و داشتن سقف پروازي برابر با 55 هزار پا را امکان پذير ساخته اند که توانايي هاي بهينه براي جنگنده اي در اين کلاس محسوب مي شود.
      ناگفته نماند که اين جنکنده در انواع گوناگوني براي ماموريت هاي متواوت عرضه ميشود.اين مدل ها عبارت اند از:مدلBاين جنگنده در اصل براي استفاده نيروي هوايي طراحي گشته و هواپيمايي دو نفره شامل سرخلبان و افسر تسليحات نظامي است.مدلCنيز مانند مدل قبل براي نيروي هوايي توليد شده و در چندي موارد داراي بهبود يافتگي هايي نيز نسبت به مدل قبلي مشاهده ميشود.مدل Mنيز جنگنده تک نفره و مدل ناونشين رافال محسوب ميشود که به منظور انجام ماموريت هاي حفاظتي از ناوهاي هواپيمابر توليد گشته است.قابل توجه است که باز هم سازنده اين هواپيما،يعني شرکت داسالت،سنت شکني نکرده و هواپيماي رافال را نيزهواپيمايي با بال هاي دلتا شکل طراحي نموده است،يعني همان سنتي که در هواپيما هاي پيشين فرانسوي مانند ميراژ4000 رعايت شده است.جنگندهي رافال اولين هواپيماي نظامي جهان است که به منظور انجام ماموريت هاي هوا به هوا و هوا به زمين به صورت همزمان طراحي شده است.

      به علاوه توانايي هاي اين هواپيما براي انجام عمليات در حالت هاي ماوراي ديد بصري(BVR)و ارتفاع بسيار پايين نسبت به سطح زمين،امکانات گسترده اي را به آن،براي جنگنده اي جند ماموريته بودن و قابليت بقاي فراوان در مقابل دشمن را داده است،و به هر سخن،اين هواپيما قادر است که نه تنها نيروي هوايي فرانسه،بلکه کشور هاي زيادي در جهان را که بعد ها از سفارش دهنده گان اين هواپيما خواهند بود،به سهلوت و با شايستگي هر چه تمامتر مرتفع نمايد.

      ماهنامه نوآور
    • توسط Reza6662
      طرح توسعه و طراحی اولیهء این هواپیما به سال 1955 باز می‏گردد. طرح موسوم به XB-70 می بایست بمب‏افکنی استراتژیک، بزرگ و دارای برد پروازی بسیار زیاد باشد تا بتواند جایگزین شایسته‏ای برای بمب‏افکن‏های قدیمی B-52 باشد. همانند برنامهء تولید بمب‏افکن B-58، نیروی هوایی ایالات متحده خواستار استفاده از تکنولوژی‏های نوین در این بمب‏افکن بود.
      رقابت اصلی در مزایدهء طراحی این بمب افکن به دو شرکت معظم آن زمان، یعنی بوئینگ و نورث آمریکن واگذار شد. به سال 1958 طرح کمپانی نورث آمریکن برای تولید این بمب‏افکن انتخاب شد و قرارداد ساخت امضاء شد. نیروی هوایی نیازمند یک هواپیما با شرائط پروازی ویژه بود. بمب‏افکنی که بتواند با سرعت نزدیک به 3 ماخ (به صورت مداوم) و در ارتفاع بسیار بالا پرواز کند، ضمن آنکه دارای برد پروازی زیادی باشد و بتواند انواع مختلفی از سلاح‏های هسته‏ای و بمب‏های متعارف را حمل کند.
      اگرچه تکنولوژی رسیدن به سرعت 3 ماخ به سال 1957 محقق شده بود، اما در XB-70 از این نوع تکنولوژی الگوبرداری نشد. با توسعهء موشکهای دوربرد ضدهوایی (SAM) ، طرح XB-70 همانند B-47 و B-58 برای همیشه کنار گذاشته شد. دلیل این امر نیز، ساقط شدن هواپیمای جاسوسی U-2 به خلبانی فرانسیس گری پاورز به تاریخ یکم می 1960 بر فراز خاک اتحاد شوروی بود که دکترین حملات در ارتفاع بالا را به ارتفاع پائین تغییر داد.
      والکایری با توانایی فوق العادهء پرواز در سرعت 3.08 ماخ و برد پروازی بسیار طولانی، بمب‏افکنی با توانایی نفوذ به عمق خاک دشمن از ارتفاع بالا و انجام بمباران اتمی مناطق حساس اتحاد شوروی بود. با توجه به اینکه اولین پرواز این بمب‏افکن سنگین به سال 1964 انجام شده است، باید این هواپیما را از شاهکارهای طراحی جنگنده‏های نظامی دانست که تاکنون نیز رکورددار سرعت در بین بمب‏افکن‏های جهان می‏باشد و بعید است هم توسط بمب‏افکن دیگری رکوردهای آن بتواند شکسته شود.
      از نکات بارز طراحی والکایری می‏توان به بدنهء تمام فولادی و تیتانیومی که توان تحمل حرارت تا 350 درجهء سانتیگراد را دارد، پیش سکانهای روی دماغه و ورودی مثلثی شکل موتورهای آن اشاره کرد که هم اکنون در طراحی هواپیماهای فوق مدرن استفادهء بسیار دارد.
      در نخستین پرواز آزمایشی XB-70 این بمب‏افکن توانست به راحتی به سرعتی حدود 3 ماخ در ارتفاع 75000 فوتی دست یابد. پروازهای آزمایشی این هواپیما تا سال 1966 ادامه یافت. در یکی از پروازهای آزمایشی، والکایری به راحتی توانست مسافت 1000 مایلی را در زمان 33 دقیقه طی کند!
      والکایری از 6 موتور توربوجت YJ-93 ساخت جنرال‏الکتریک سود می‏جست که هرکدام کششی حدود 30000 پاوند ایجاد می‏کردند. این موتورها از سوخت بسیار خاصی به نام اتیل بوران استفاده می‏کردند که بسیار گران‏قیمت بود و در مخازن تعبیه شده در درون بالها ذخیره می‏گشت. موتورها در محفظه‏های مثلثی شکل با خروجی‏های دایره‏ای جداگانه قرار داشتند.
      والکایری به دلیل طرح خاص بالها، از پایداری دینامیکی بسیار خوبی در ارتفاع پائین برخوردار بود. به منظور پایداری آیرودینامیکی، بخش خارجی بال با توجه به سرعت هواپیما بین 25 تا 65 درجه به سمت پائین خم می‏شد.
      والکایری در پایلونهای میانی می‏توانست تا 16 بمب هسته‏ای یا 50000 پاوند بمب متعارف سقوط آزاد را حمل نماید. والکایری همانند سلف خود B-52 دارای هیچگونه وسیلهء دفاعی نبود و بهترین مدافع آن، سرعت بسیار زیاد و سیستم‏های ضداغتشاش الکترونیکی (ECM) پیشرفته‏اش بود.
      برای این بمب‏افکن، چهار خدمه در نظر گرفته شده بود که دو نفر خلبان و دو نفر دیگر مسئول سیستم‏ها بودند. هر 4 خدمه در کپسولهای تحت فشار خاصی (همانند آنچه در سفینه‏های پروازی وجود دارد) قرار می‏گرفتند که تنها راه زنده ماندن در آن سرعت وحشتناک و ارتفاع بسیار بالا بود.
      تنها دو فروند از این بمب‏افکن تولید شد. طرح این هواپیما تمام درخواستها و نیازهای نیروی هوایی را طبق قرارداد اولیه تامین می‏کرد ولی آسیب‏پذیری آن در برابر موشکهای SAM باعث کنارگذاری طرح شد زیرا بدنهء هواپیما در هنگام پرواز با سرعت کمتر از 3 ماخ بسیار راحت‏تر قابلیت شناسایی شدن داشت و می‏توانست شکار موشکهای سام اتحاد شوروی قرار گیرد و این به دلیل نوع خاص بال دلتا شکل و نازک آن بود که امکان پرواز با سرعت کم با مانورپذیری بالا در ارتفاع پائین را به هیچ وجه نداشت.
      به سال 1961 پرزیدنت جان اف کندی (رئیس جمهور فقید ایالات متحده) به دلیل گران تمام شدن نمونهء اولیهء والکایری (حدود 700 میلیون دلار) دستور داد که تنها به منظورهای تحقیقاتی از این هواپیما استفاده شود زیرا وی به آسیب‏پذیری این بمب‏افکن در جنگ پی برده بود و اعتقاد به استفاده از موشکهای دوربرد هسته‏ای به جای استفاده از بمب‏افکن پیدا کرده بود. بدین ترتیب پروژهء ساخت بمب‏افکن سنگین XB-70 که در سال 1964 اولین نمونه‏اش ساخته شده بود به سال 1969 برای همیشه بسته شد. برخی از کارشناسان نظامی بر این عقیده هستند که طرح بسیار پیشرفتهء XB-70 قربانی فشارها و تنگناهای اقتصادی ناشی از جنگ ویتنام گشت.

      سانحهء هشتم ژوئن ۱۹۶۶ از نگاه دوربین عکاسی ناسا
      سانحه
      همانطور که ذکر شد تنها دو فروند از این بمب افکن ساخته شد. هردو بمب‏افکن جهت آزمایشات مافوق صوت در اختیار سازمان ناسا قرار گرفتند اما بمب‏افکن دوم (به شماره سریال 0207 - 62) به تاریخ 8 ژوئن 1966، در یک پرواز آزمایشی مافوق صوت با جنگندهء F-104N برخورد کرد و از بین رفت. در این حادثه، خلبان F-104 به همراه کمک خلبان XB-70 کشته شدند اما خلبان XB-70 موفق به پرش از هواپیمای مشتعل گردید. بمب‏افکن اول (به شماره سریال 0001 - 62) از سال 1967 تا 1969 در اختیار ناسا بود و از سال 1969 به مرکز تحقیقات ناسا (Dryden) واقع در کالیفرنیا فرستاد شده و از آن تاریخ تاکنون در آن مکان نگهداری می‏شود.

      يادبود دو خلبانی که طی سانحهء هشتم ژوئن ۱۹۶۶ کشته شدند
      مشخصات فنی

      ماموریت: بمب افکن استراتژیک و مافوق صوت (Mach 3 Bomber)

      موتورها: 6 عدد موتور YJ-93 ساخت جنرال‏الکتریک با کشش هرکدام 30000 پاوند (با استفاده از سیستم پس‏سوز)

      حداکثر سرعت: بيش از 3.1 ماخ در ارتفاع 73000 فوتی

      سقف پرواز خدمتی: 77350 فوت

      سرعت عملیاتی: 3 ماخ در ارتفاع 72000 فوتی

      برد پروازی: 4288 مایل = 6900 کیلومتر

      وزن عملیاتی: 534700 پاوند = 243 تن

      طول: 185 فوت = 56.39 متر و با احتساب دو لبهء کوچک انتهای بالها = 58.5 متر

      فاصلهء دو نوک بال: 105 فوت = 32 متر

      ارتفاع: 30 فوت و 9 اینچ = 9.4 متر

      مساحت بال: 6296.9 فوت مربع = 585 متر مربع
    • توسط worior
      یک مبتدی هسته ای، مسئله ای به بهانه 0.1 کیلوتن به منتهی 10 مگاتن
      مقدمه
      یک تیتر متناقض نما برای برانگیختن سوال در این مورد که یک تازه کار هسته ای چگونه باید شروع کند، در برنامه خود به چند کیلوتن قدرت نیاز دارد؟
      اینکه در یک برنامه هسته ای در مراحل ابتدایی از اینکه از چه بمبی و چه هدف گذاری در تهیه ذخایر هسته ای میبایست بهره مند بود، تعاریف مشخصی وجود ندارد، جز 3 تز معروف که برای تولید هر سلاحی بکار میروند؛ "تولید برای زمان استفاده" و تز دیگر "تولید بر اساس مقابله با دیگری" و "تولید برای مکان استفاده یا هدف"، راهکار نظام مند دیگری وجود ندارد.  مشخص نیست چه موقع این 3 روش حدود خود و حدود نیاز هر کشوری با برنامه هسته ای را مرتفع میکنند.
      تولید بر اساس مقابله با دیگری حتی در تعداد بسیار کم نیز توجیه کافی دارد. و کافی است که رقیب بداند در تهاجم هسته ای خویش با پاسخ هسته ای مبهمی از نظر ابعاد و تعداد، روبرو خواهد شد و یا اینکه میبایست دست کم یک ضربه اتمی متقابل به انتخاب حریف را تحمل کند. ضربه ای که در هر شرایطی با هر مقداری دردناک خواهد بود.
      بنابراین سیاست ابهام هسته ای فقط بدرد کشورهایی میخورد که نمیخواهند زیر ترس و حسرت هسته ای باقی بمانند، متوانند برنامه خود را بخوبی پنهان نگاه دارند، و قصد ندارند حجم ذخایر هسته ای خود را افزایش داده و یا ابعاد استفاده را از نظر زمان و مکان پیچیده سازند، آنها همچین سلاح هسته ای را بعنوان یک راهبرد اجرایی فراتر از امر موازنه در نظر نگرفته اند.
       تولید بر اساس زمان استفاده یک امر منحصر به فرد است، مثلا تعدادی بمب موجود باشد که اگر لازم شد روزی مثلا در آخرالزمان استفاده شود! این راهکار نیز هم از نظر اجرایی مبهم است و هم منتهی به یک حد نهایی بی معنی یعنی روز مبادای غیرممکن آن کشور منوط میشود، چنین برنامه ای نبودش بهتر از بودن آن است.
      تولید بر اساس راهکار مکان استفاده نیز از نظر عددی دچار ابهام میشود. اگر دو کشور چین و هند یکدیگر را از این نظر مورد سنجش قرار دهند و برای هر هدفی که مورد نیاز اقدام هسته ای می بیننند، سلاح هسته ای با توان مشخصی بسازند، تعداد اهداف زیاد خواهد بود و هم اینکه مسائل بسیاری نظیر شیوه نگهداری، میزان لازم، استراتژی انتخاب و شلیک و ... پدید میآورند، ممکن بمب هایی که بر اساس مکان استفاده طراحی میشوند، به نحوی محدود شوند که هیچ وقت ارزش بهره گیری نیابند. مثلا بمبی به اندازه پایتخت یک کشور تدارک دیده شود،  بزرگ در حد 5 مگاتن، و چون پدافند دشمن موثر است، تعداد متناسبی در برابر آن ساخته شود، مواد هسته ای فراوانی همراه با پیچیدگی ای نگهداری تدارک دیده شود، ولی هیچ گاه ارزشی فراتر نیابند و دو کشور بعدا با صلح هزینه گزافی به امور نظامی خود تحمیل کنند. مانند ذخایر عظیم شوروی و آمریکا که عملا بعد از جنگ سرد بلا معنی باقی مانده اند.
      راهکار دیگری که اشاره نشد، میتواند تولید صرفا تحقیقاتی باشد، به نظر میرسد سالها دو کشور آمریکا و شوروی آزمایش های اتمی را با این اهداف انجام داده اند و چنین اهدافی امروزه دیگر به معنای سابق کاربردی به نظر نمیرسد. علوم مربوط بهانفجار هسته ای به شکل وسیعی تحصیل شده اند،  فقط آن لبه پیشرو در کاهش ابعاد، کاهش عوارض و افزایش توان مورد تحقیق است که امری علمی به نظر میرسد تا نظامی و عمدتا وابسته به محاسبات کامپیوتری، شبیه سازی و تست های غیراتمی است.
      یک سطح راهکنشی نظامی
      مسیرهای ارزیابی شده توسط افراد، و نهادهای مختلف نظامی وحتی غیر نظامی در برسی گزینه های ماشه هسته ای، نمایشگر تنش زایی فزاینده هستند. استفاده از تسلیحات متعارف قدرت مند در صورت کارآمد نبودن به سمت استفاده از تسلیحات هسته ای بسیار سبک و سپس به سمت حل گره های نظامی که با بمباران متعارف و سبک هسته ای حل نمیشوند، و سپس پاسخ قویتر به حریفی که ضربه هسته ای را ارسال کرده با سلاح هسته ای قویتر تمایل دارند.
       مثلا یک استفاده سبک از سلاح هسته ای در زدن یک بتلگروپ با قدرتی معادل 0.5 کیلوتن تی ان تی، ممکن است پاسخی برابر با 5 و یا 15 کیلوتن از سوی رقیب دارنده سلاح هسته ای در موقعیتی مشابه ایجاد کند، و این فتح بابی باشد برای تنش زایی به مسیر استفاده های بزرگتر، 200 کیلوتن به یک مگاتن و یک مگاتن به  سرهای جنگی خوشه ای هسته ای و بیشتر.
      اقیانوس بعنوان بستر آزاد استفاده از تسلیحات اتمی
      آثار استفاده از تسلیحات هسته ای در سطح دریا بسیار متفاوت از استفاده در خشکی است.روسیه، چین، آمریکا هر یک ناوگان دریایی بسیار عظیمی دارند، و میتوانند با یک ضربه هسته ای تمام آنچه دشمنشان در برابرشان قرار داده است را در دریا منهدم کنند، ناوها به درون اوقیانوس غرق میشوند و آثار رادیواکتیو نیز بسیار کم و شاید محو میشود، آب دریا یکی از بهترین جاذب های تشعشعات رادیو اکتیو است و اگر از بمب های هیدروژنی استفاده شود، بدلیل مصرف شدن حجم بالایی از خرج اورانیوم یا پلوتونیومی، آثار تهاجم هسته ای بسیار کمتر خواهد بود. ولیکن هر استفاده از سلاح هسته ای در سطح خشکی مصائب بی پایانی بجای خواهد گذاشت. با وجود سیستم حمل و نقل جدید، یه انفجار هسته ای قوی که شهری را آلوده کند حتی از طریق حمل و نقل بار و یا حتی مسافرت افراد نیز میتواند آلودگی خود را منتقل کند، انتقال از مسیر هوا جای خود دارد. به محاسبه ای استفاده از یک بمب 1مگاتنی علیه فردو که باعث از بین رفتن مواد هسته ای شود، ممکن است آثار رادیواکتیو آن حتی در مرز و هند و چین مشاهده شود.
      بنابراین با وجود کاهش عقلایی استفاده از تسلیحات اتمی در سطح خشکی، همچنان استفاده از این تسلیحات در سطح دریا توجیه پذیر است. بخصوص برای همه کشورهایی که تحت تاثیر سیاست ناوگان جنگی دشمنان خود قرار گرفته اند. یک سلاح هسته ای سبک میتوانند پایان دهنده بسیار توجیه پذیر برای آغاز جنگی از سوی دریا باشد، اما پاسخ آن چه میتواند باشد؟!
      -          ادامه استفاده از تسلیحات سبک؟
      -          ماندن بر پایه اصول اخلاقی همزمان با پاسخی بسیار قویتر بصورت متعارف؟
      -          دادن پاسخ برابر و انتظار بی خیال شدن حریف؟
      -          دادن پاسخی بسیار قوی؟
      -          تسلیم شدن و ندادن هیچ پاسخی؟
      جنگ احتمالات خود را دارد، بعید است کشوری مثل آمریکا 3 ناو هواپیمابر خود را در اثر یک انفجار هسته ای در سطح دریا در یک تهاجم احتمالی در تنگه تایوان از سوی چین، منهدم شده ببیند، و از اقدام متقابلی قدرتمند تر و وسیع تر بهره نگیرد، سایر پاسخ ها مبتنی بر شیوه جنگ بازی و یا احتمالا بعدی هستند، اما چه کسی قادر است بدرستی پیش بینی کند؟ انتخاب استفاده از تسلیحات اتمی به هوش مصنوعی و مدلهای پیش بینی مبتنی بر روانسنجی رهبران واگذار خواهد شد؟!
      با این وجود آنچه مشخص است این کیلوتن نیست که تایین میکند، اقدام بعدی بمب اتمی استراتژیک بشد، یا ماشین روز قیامت، در مثال بالا آمریکا د برابر پایتخت چین را با چندمگاتن هدف قرارداده و البته پاسخ مشابهی هم دریافت کند! این موارد در کتاب کاهن و دیگران بخوبی بحث شده اند. اما استفاده اولیه از این تسلیحات یک انتخاب مبتن بر دوئل هسته ای هستند، استفاده کننده قطعا با سطحی از پیروزی روبرو خواهد شد که میبایست عواقب آن را بپذیرد.
       
       
      تست دریایی راکت ASROC   با قدرت 10 کیلوتن 1962میلادی 
      تصویر از Hans M. Kristensen برگرفته شده از fas.org/
       
      انتخاب مقادیر جذاب
      مقادیر زیر 1 کیلوتن جذابیت های بسیاری دارند.
      -          نخست اینکه سطح پاسخ هسته ای را بسیار محدود نگاه میدارند.
      -          دریافت کننده پاسخ هسته ای میداند که اگر وارد مقادیر بیشتر شود در واقع خسارت بعدی خود را ممکن است بیشتر کند و در هم سطح از پاسخ باقی میماند.
      احتمال استفاده از یک سلاح هسته ای تاکتیکی در این ابعاد بسیار زیاد است، بخصوص ابعاد تنبیهی  و یا تاکتیکی آن بشدت از نظر نظامی قابل قبول است.
      -          از طرفی دشواری های تولیدی آن بیشتر است اما مواد رادیواکتیو کمتری نیاز دارد، و کشورهایی با حجم تولید اورانیوم پایین و تکنولوژی های سطح پایین تر براحتی میتوانند انتظارات هسته ای خود را بدین شکل برآورده سازند
      -          رهگیری انفجارات و آزمایشات در این حد مقداری دشوار است و کشورهای با وسع کم هممیتوانند چنین تسلیحاتی را بیازمایند. بخصوص در سطح دریا
      -          امکان تولید انبوه و استفاده انبوه از آنان وجود دارد.
      -          برای کشورهایی که دارای ابهام هسته ای یا برنامه اقدام سریع هسته ای شرایط بحران دارند، بسادگی دستیافتنی هستند.
      -          در صورت استفاده از این تسلیحات در خشکی، یک بمب یک کیلوتن، همان اثری را دارد که یک بمب 10 کیلوتن خواهد داشت، این بمب ها به هر جا اصابت کنند، آنجا تا مدتها بلااستفاده خواهد ماند.
      در مثال دریا
      با توجه به موارد فوق میتوان ارزیابی کرد که بمب کم توان هسته ای اما در تعداد مناسب بسیار از نظر راهبردی کارگشا تر است تا بمب های با توان بالا. اما شعاع انهدام این بمب ها آنچنان ابعاد کافی ندارد که بتوان با یک بمب در یک فاصله امن از پدافند دریایی کار را تمام شده دید. بلکه انفجار حتما میبایست در مجاور ناو و در محدوده حداکثر 500 متری اتفاق بی افتد. بنابراین چنین تسلیحاتی میبایست کارآمدی خود را به گونه های راهبردی تضمین کنند. بدین منظور در اقدام راهکنشی 6 کلاهک هسته ای 0.5 کیلوتنی میبایست کنار 3 کلاهک پیشگام 300 کیلوتنی به فاصله 10 کیلومتری و یا یک بمب 1 مگاتنی به فاصله 20 کیلومتری شلیک شوند.
      3 انفجار 300 کیلوتن در فاصله ای خارج دسترس پدافند ناوگان دشمن، میتوانند شوکی تولید کنند که  راهگشای 6 انفجار 0.5 کیلوتنی باشند و این شرایط امکان انهدام یک ناوگان سه فروندی از ناوهای هواپیمابر دشمن فرضی را فراهم آورد. بنابراین بدیهی است که از منظر تولید تسلیحات اتمی، تعداد بیشتری بمب کوچک و یا کم اثر تولید شود، سپس از بمب های قویتر در تعداد کمتر بهره جست.

       
      مسیری که باید طی شود
      واقعا نمیدانیم اگر بخواهیم برنامه نظامی هسته ای داشته باشیم، از کجا شروع کنیم و کجا تمام کنیم. چه سناریویی برای زمان و مکان استفاده انتخاب کنیم، چه نقاطی چه میزان قدرت تخریب هسته ای لازم دارند. چقدر سلاح داشتن بازدارندگی را تامین میکند، تسلیحات حامل سلاح هسته ای یک مسئلله هستند، پدافند هسته ای مسئله ای دیگری، تحقیقات هسته ای همینطور. اما یک روند  منطقی برای همه تازه کارهای هسته ای الزاما میبایست طی شود؛
      -          نخست یک بمب تحقیقاتی.
      -          سپس کوچک سازی و بزرگ سازی قدرت انفجار.
      -          در ادامه کاستن از عوارض انفجارو ایجاد انفجار بهینه.
      -           در میانه راه طراحی های مناسب با تسلیحات حامل. کروز، بالستیک، بمب افکن، اژدر و ...
      -          و در پایان راه تولید، تازه آغاز دوره بی پایان نگهداری پر هزینه و پیچیده تسلیحات هسته ای برای استفاده در زمان ها و مکان ها و برد های مختلف.
      با توجه به مثال بالا یک تازه کار هسته ای، برای مدیریت هزینه و مدیریت زمان و مکان دستیابی به سلاح هسته، یا دستیابی به قابلیت فرار هسته ای طرح و برنامه دقیقی داشته باشد.
      مشکل ذخیره اولیه
      هیچ حجمی از ذخایر هسته ای اولیه نمیتواند بازدارندگی لازم را ایجاد کند، بخصوص در زمانی که دشمن خاصی وجود داشته باشد که بتواند میزان پیشرفت، تعداد کلاهک و مکان های تولید را بدقت شناسایی کرده و در ابتدای راه آنرا از کار بی اندازد. وجود چند کلاهک محدود نه تنها بازدارنده نیست، بلکه مسبب آغاز تهاجم، تغییر مسیر به تهاجم هسته ای و در نهایت شکست خوردن دارنده تازه کار است.
      بنابراین یک تازه کار هسته ای 4 راه دارد:
      1.       پنهانکاری؛ برنامه خود را تا رسیدن به ظرفیت مطلوب بازدارنده، از نظر عددی و توانی پنهان نگاه دارد.
      2.       سیاست؛ از ابزارهای سیاسی برای ممانعت از اقدام علیه برنامه هسته ای خود بهره جوید.
      3.       توان نظامی متعارف؛ بقدری در حوزه تسلیحات متعارف و سرعت رسیدن به حد مطلوب موثر عمل کند که فرصت اقدام از دشمن گرفته شود.
      4.       گروگان گیری؛ هسته ای. تهدید استفاده از نخستین سلاح های ساخته شده علیه نزدیک ترین شهر یا پایتخت دشمن.
      تقریبا بسیاری از کشورهای دارنده سلاح هسته ای پس از آمریکا بصورت ترکیبی هر 4 راه فوق را تا آنجا که توانسته اند همزمان پیگیری کرده اند. اسراییل از گزینه های 1 و 2 و 4 بخوبی بهره جسته است. هند و پاکستان، از هر 4 گزینه بهره جسته اند، همینطور کره شمالی که نتوانست برنامه هسته ای خود را پنهان کند و از ابزار سیاسی کافی برای چانه زنی بهره مند نبود توانست بخوبی از گزینه سوم و چهارم بهره گیری کند. آنها ابتدا به توان متعارف موشکی و توپخانه ای بلند برد بسیار وسیعی دست یافتند، که متعاقبا از تهاجم علیه تاسیسات هسته ای خود ممانعت کافی به عمل می آورد، سپس بعد از توسعه متعارف، پایتخت و شهرهای کره جنوبی که دیگر در برابر تهاجم موشکی انبوه راه برای مقابله نداشتند را گروگان گرفتند، به نحوی که حتی استقرار سامانه پدافند موشکی تاد نیز عملا مثمر ثمر به نظر نمی رسید. کشورهایی مثل لیبی و عراق نتوانستند از هیچ از یک 4 گزینه فوق بهره مند شوند، عراق که برنامه هسته ای خود را شروع کرد بلافاصه با تهاجم اسراییل مواجه شد و از آنجا توان نظامی متعارف کافی نداشت، از طرفی نتوانست از ابزارهای سیاسی و دیگر گزینه ها بهره گیری کند شکست را پذیرفت و به یک انتقام گیری سطحی از اسراییل اکتفا نمئد. ایران نیز آگاهانه بدونه انتخاب هیچ یک از مسیر های فوق برنامه نظامی هسته  ای را در حد دانش آن محدود و سپس رها ساخت.

      مسیریابی چگونگی توسعه و کاهش تنش هسته ای
      نتیجه گیری
      یک تازه کار هسته ای میبایست، به دست کم یکصد کلاهک هسته ای با قابلیت ارسال از طرق مختلف دست پیدا کند. و این تعداد با فهم از راهبرد زمان و مکان استفاده پس از دستیابی پنهانی به ذخایر اولیه قابل تنظیم از نظر تقسیم مواد هسته ای و قدرت مورد در تعداد خواهد بود. با این وجود دستیابی پنهانی به این حجم از کلاهک هسته ای که قابل نصب بر روی موشک باشد در زمانی کوتاه امری ناممکن به نظر میرسد.
      یک معادله؛ اگر 10 بمب یک مگاتنی وجود داشته باشند، آنها ماشین روز قیامت یک کشور اتمی با برنامه محدود هستند، و اگر 30 کلاهک 300 کیلوتنی به آن اضافه کنیم، توان هسته آن کشور به سطح راهبردی ارتقا پیدا میکند، و اگر حدود 70 تا 100 کلاهک از زیر یک تا حداکثر 5 کیلوتن وجود داشته باشد برنامه تاکتیکی آن تقریبا کامل شده است. به موازنه راهبردی، و توان تاکتیکی مناسب نیز دست پیدا کرده. اما به محض شروع اولین آزمایش با آنچنان حجمه سیاسی، اقتصادی و تلاش های نظامی مواجه میشود که ممکن است شانس دستیابی کامل به برنامه فوق را از دست بدهد. بنابراین در 4 گزینه فوق؛
      - پنهانکاری محدودیت عملیاتی بالایی دارد،
      - گروگانگیری نیز عواقب سیاسی و اخلاقی وسیعی دارد،
      - ظرفیت بازدارنده متعارف نیز هزینه های بسیار بالایی در برخواهد داشت،
      و نمیتوان این ظرفیت را با وجود برنامه هسته ای آشکار یا حتی پنهان تا حد یک قدرت جهانی شدن بسرعت و با هزینه های کم ارتقا داد، بنابراین "سرعت" در دستیابی به حجم بالای مواد هسته ای برای دستیابی به ظرفیت مناسب تولید بمب مهمترین و قابل ملاحظه ترین فاکتور دستیابی به سلاح هسته ای است. و این برنامه به محض آشکار شدن یک گزینه در برابر مخالفان آن برنامه میگذارد، ممانعت پیش از آنکه دور شود.
      بنابراین سیاست ابهام هسته ای نه تنها در عمل ناکارا به نظر میرسد بلکه موجبات تهاجم را نیز فراهم می آورد. و در برابر یک اقدام زودهنگام علیه برنامه هسته ای کشور تازه کار، وی باید با تمام توان برای سقوط اخلاقی و زدن ضربت متقابل با هر روشی، منجمله بمب های کثیف، شیمیایی، میکروبی و ... آماده باشد.
      مسیر زمانی دستیابی به بازدارندگی هسته ای:
       
       
      وضعیت پیش روی یک مبتدی هسته ای
       
      تهیه شده برای میلیتاری worior@military.ir
      استفاده از مطلب و ایده ها تنها با درج آدرس سایت مجاز است
  • مرور توسط کاربر    0 کاربر

    هیچ کاربر عضوی،در حال مشاهده این صفحه نیست.