انجمن بزرگ میلیتاری

چه لزومی داره که سی 130 کار فانتوم و سوخو24 رو انجام بده ؟!

نیرو هوایی همین یک کار تقریبا غیر عقلانی و کاربردی رو بلده و برای بار دوم هست که داره تکرار میکنه. اصلا ذهنت رو مشغولش نکن... -------------- . . . هیچ نکته ای در این رزمایش از اساس بی معنی و بی فایده نمیبینم، شاید یک سری تجهیزات و تعمیرات رو اجرایی کردند. الان چیزی که برای من سواله لزوم استفاده از سی 130 بعنوان بمب افکن هست و تنها جوابم اینه که احتمالا هدفشون تست بمب ها بوده :

13 4 7 12 1 شما خطا در محل رو محاسبه کردید و اگر از محاسبات شما برخورد رو حساب کنیم : 13+4+7+12-1= 37 برخورد و نه 44 برخورد ادعایی ... و اگر با خطای احتسابی شما یعنی 12 جمع بزنیم، تازه میشود 49 از 60، بعبارتی اگر موارد فوق بدرستی محاسبه شده باشد، 81% شلیک ها رسیده اند و از 81 درصد موشک های رسیده به منطقه، 37 موشک به هدف اصابت کرده است بعبارتی موفقیت 75 درصدی در زدن هدف و موفقیت کل 62درصدی برای کل سیستم، بدون هیچگونه مواجه با پدافند، با این فرض که واقعا 60 موشک شلیک شده باشد. در تقویت محاسبه فوق، تکرار ضعف در حمله بعدی به تاسیسات شیمیایی ادعایی سوریه قابل بررسی است...

از اونجایی که ما مشکل امنیت و تهدید جنگ داریم، پرداختن به بودجه دفاعی از اوجب واجبات هست. ظاهرا بودجه رو بصورت دو سطحی تحققی و توهمی بستن، طبق سطح توهمی بودجه 21 درصد نسبت به 97 افزایش پیدا میکنه در حالی که تورم رسمی کشور بیش از 40 درصد بوده و ارزی تا حدود 300 درصد هم بالا رفته. اما بودجه 98 در شکل قابل تحقق اون 27 درصد چیزی در حدود یک سوم کاهش نشون میده که بیشتر این کاهش مربوط به وزارت دفاع و پروژه های دفاعی هست که بسیار خطرناکه. پروژه های مهمی در بخش پدافند(مثل باور)، نیروی دریایی(ناوهای جدید) و هوایی(ارتقا فانتوم ها و...) در جریان هست که اگر در این زمان متوقف بشن مثل این میمونه که دشمن بدون حمله نیروهای ما رو در هر سه سطح سرکوب کرده.

به نام حق - سوال اول به نظرتون جنگ به این سبک توی منطقه چقدر بطول خواهد انجامید ؟ - سوال دوم با نگاه به وضعیت موجود ، پتانسیل ها بدون داشتن دیدگاه احساسی ، پیروز این وضعیت چه گروه ها یا کشورهایی خواهند بود ؟ ببخشید تاپیک دو خطی زدم برای مشاهده آینده و وقایعش کافیه بهش نگاه کنیم .

تشکر اون دو بال برای پرواز اف14 متن زیبایی بود، به مسئله شرک عبادی از دید پرودگار توجه نکرده بودم. اما در مورد جبهه های گشوده» یک پیشنهاد اگر قابل بدانید. متن گسترده است، حقیقتا موضوعات تمدنی به حدی اصطلاحا " پهن دامنه " هستند که وقتی وارد میشی بسختی این امکان فراهم میشه که موضوعات رو تفکیک کنی و به مراتب سخت تر، اولویت بندی و حذف مواردی هست که با هدف نگارشی شما مطابقت داشته باشند. وقتی دروازه بان هم بخواد ویراش کنه، اهداف نگارنده رو با امیال خودش تطبیق میده و کار پیچیده تر میشه. پیشنهاد میکنم اگر خواستید بازهم از این دست مقالات نگارش کنید، دو تطبیق رو با استفاده از نقشه کشی ذهنی انجام بدید، و خودتون در وسط بایستید بعنوان معماری که داره در ذهن مخاطب سازه ای رو بنا میکنه: فرض بر این هست که اون وسط شما قراردارید، سمت چپ موضوعات، سمت راست نیاز های مخاطب(حتما نیاز مخاطب باید از وی اخذ شده باشد)، اینقدر سمت چپ و راست رو تقدم و تاخر و سپس حرس کنید، که خلاصه ای واجد ارزش برای مخاطب(خوراک) متناسب با نیازهای لیست شده سمت راست، تنظیم بشه، سپس بدنه متن رو بعد از نگاشتن نتیجه در گام اول! و مقدمه در گام دوم، نگارش کنید، هدف از این کار هم حفظ انسجام درونی(فرم) هست، مخاطب در مقدمه هدف گیری میشه و در نتیجه بمباران، بازخورد مورد نظر(هدف شما) نباید لطف به مخاطب باشد، بلکه اجبار به وی برای قرارگرفتن موضوعات در کانون توجه وی برای کنکاش های بعدی، از این جهت فقط عنوان بدرستی انتخاب شده است،...

پدافند در همه جای دنیا پوشش ایستا و پوشش متحرک داره. که این دو هم به دو شکل ظاهر میشن، پدافند سرویس، پدافند روز دوم جنگ. کار سرویس روشن بودن پیوسته و نگهداری عملیاتی هست و در اولین حمله از دست رفته محسوب میشه، این مختص سامانه های استقراری هست. مثل اس 200 و ... در زمان جنگ چند شبکه دفاعی دیگر بنابر حجم و محدوده تهاجم به کار میفتن، هر ساعت شاهد نقشه ها و تحلیل هایی کاملا متفاوت خواهید بود.

قایق تندروی سپاه، از عرشه ناو استینز ، به نقل از rt.com ..

... امکان قراردادن لینک مستقیم از اینستاگرام وجود دارد، با دقت در مورد تگ ها و فرستنده اصلی در اینستاگرام(خلاف قوانین سایت نباشد) از این قابلیت استفاده بفرمایید:

از یک فرمانده تانک باید پرسید.

برای برخی اصطلاحات باید از جایگزین های مرسوم در نیروهای مسلح استفاده کرد. در نیروی زمینی ارتش به turret میگن : دهلیز.

این تصویر کنسول شبیه ساز رادار هست.

با تشکر از خویشتنداری دوستان. رونمایی میتواند دلیلی برای انتقاد باشد اما جدل نه .. نوشته های اخیر پاک شدند.

به نام حق سطوح تکوین تکنولوژی TRL: TECHNOLOGY READINESS LEVEL مقدمه فناوری همان دانش ساخت و توسعه ابزار است. فناوری جدید پیوسته با شورش بر عیوب فناوری قدیمی یا برای عبور از آن خلق میشود. ذات فناوری انقلابی و تحول آفرین هست. اما در حال حاضر چگونه یک فناوری نوظهور بوجود آمده، توسعه یافته و پذیرفته می شود؟. پاسخ به چنین سوالی بدلیل وسعت نفوذ و اشکال مختلف روش های دستیابی به آن پیچیده می نماید. با این وجود تقسیم بندی هایی کلی بر آن قابل شناسایی ست. نخست اینکه فناوری در دو سطح عمومی و خصوصی و پاسخ به نیاز های این دو شکل گرفته و توسعه میابد. سطح عمومی اشاره به دولت ها و یا نهاد های علمی وابسته به دولت که فعالیتی غیر انتفاعی یا عام المنفعه دارند(مانند ارتش ها، سازمانهای اطلاعاتی و امنیتی، سازمانهای فضایی و تحقیقات زیست محیطی و ...) نسبت داده میشود و سطح خصوصی نیز اشاره به بازار و تقاضای مصرف کننده خصوصی دارد. حدود میان این دو بخش از منظر کاربرد فناوری قابل تفکیک نیست ولیکن، از منظر شیوه اخذ و توسعه فناوری و اهداف بکاری میتوان دو بخش فوق را به تجاری و دولتی باز تفکیک نمود. شیوه توسعه فناوری تجاری، ترویج و شیوع آن نتیجه فعالیت های بازاریابی شرکت های مختلف پیرامون مصرف کننده و ارضای نیاز های آن است. اما در سازمان های دولتی، فناوری در خصوص مسائلی که نیاز عمومی مردم، نظیر امنیت، جنگ، بهداشت و ... ایجاد و توسعه داده میشود به نحوی که شاید خواسته مستقیم افراد نبوده اما تقاضای اجتماعی در میان جوامع باشد. این تقاضای اجتماعی میتواند نتیجه نیاز یا رقابت ملت ها با یکدیگر در حوزه های مختلف از جنگ تا رفاه اجتماعی و حتی همکاری بین کشور ها برای حل مسائل فراگیر باشد. اما مهمترین دلیل بنیادی در توسعه فناوری همان "رقابت" است و بحث در مورد چگونگی شکل گیری رقابت در مجالی دیگر پیگیری خواهد شد. موضوع این تاپیک به شیوه توسعه فناوری در سازمان های دولتی (نهاد های عمومی) اشاره دارد. نمونه ای از نهاد های عمومی در دنیا؛ NASA و یا سازمان فضایی ایران هستند. این سازمانها از چه الگوهایی برای دستیابی به فناوری و توسعه آن استفاده میکنند؟ تا کنون این سوال برای شما بوجود آمده است که با رونمایی از تجهیزات نظامی، آنها در چه مرحله از تکامل هستند؟ سطوح آمادگی فناوری (TRL) سطح آمادگی فناوری سنجه‌ای برای ارزیابی وضعیت توسعه فنی یک فناوری جدید است. این مدل ابتدا در دهه 1980 میلادی در دفتر ملی هوافضای آمریکا (ناسا) تدوین شد، مدل اولیه این الگو شامل 7 مرحله بود و از آن پس، تعداد و تعاریف سطوح آمادگی تا اندازه‌ای تغییر کرد و به 9 مرحله افزایش یافت. از سال 2000 این الگو در اتحادیه اروپایی نیز پذیرفته شده است و در گزارش های تخصصی سطح بالای سیاستگذاری در این اتحادیه بصورت یک استاندارد بکار گرفته شد. تا اینکه در چهارچوب نگاری 2020 که از سال 2013 به یک دستورالعمل گزارش نویسی لازم الاجرا در آمده است، این شیوه از بکار گیری TRL در اتحادیه از فناوری فضایی و تسلیحاتی فراتر رفت و به همه چیز شامل فناوری نانو، فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز تعمیم یافت. در ایران نیز شرکت نفت بعنوان اولین سازمان دولتی پیشرو در بکار گیری الگوهای مختلف، این استاندارد را نیز مورد توجه قرار داده و در کنار استاندارهای دیگر مدیریت پروژه مانند PMBOK بکار می گیرد. در ادامه ، یک مدل نه­ مرحله ­ای به ترتیب زیر برای تعیین سطح آمادگی فناوری توضیح داده می‌شود: نمای کلی TRLs TRL1: مشاهده و درک اصول علمی پایه و گزارش آنها مرحله تحقیقات علمی و آغاز توسعه فناوری این مرحله نخستین سطح از سطوح فناوری است، کمی فراتر از علوم پایه که در آن یکارزیابی از آمادگی تکنولوژی انجام میشود. در این سطح، تحقیقات علمی که از مشاهدات و گزارش اصول بنیادی به دست آمده، به زبان تحقیقات کاربردی ترجمه می شود. انجام مطالعات پایه خواص مواد (استحکام کششی، ....)مثالی از TRL1 است. TRL2: مدل­سازی ایده اصلی فناوری و کاربرد آن اجزای اولیه فناوری شناسایی و تعیین می شوند. مطالعات تحلیلی مفصلی در مورد اصول علمی پایه انجام می گیرد به نحویکه این مطالعات منجر به جذب و درک اصول پایه در سازمان می شوند. آزمایشات مورد نیاز (همراه با محل یا شرایط انجام آنها) مشخص می شوند هرچند که هیچ مدرک تجربی خاص و یا تجزیه و تحلیل دقیقی برای اطمینان از کفایت آزمایشات شناسایی شده وجود ندارد. هنوز لازم است که تکنولوژی و یا مفهوم جدید به اندازه کافی توضیح داده شود و شامل جزئیات ثابتی باشد که هر فرد ماهر در آن زمینه بتواند آن را درک و سودمندی بالقوه آن را بسنجد. TRL3: اثبات عملکرد در سطح مدل ریاضیاتی و آزمایش­های اولیه • اجزای اصلی فناوری و عملکرد آنها به خوبی مشخص و تعریف شده است. • این مرحله شامل مطالعه دقیق علمی/ تحلیلی و بررسیهای آزمایشگاهی(منجمله آزمون های اعتبارسنجی فیزیکی) است تا حدی که از کفایت مطالعات علمی و تحلیلی اطمینان حاصل شود. • در این مرحله بکارگیری روشهایی همچون شبیه سازی منجر به تعمیق و درک بهتر مطالعات تحلیلی یا تجربی صورت گرفته، می شود. • TRL3 شامل هر دو رویکرد تحلیلی و تجربی برای اثبات مفاهیم علمی مرتبط با فناوری مورد نظر است. انتخاب نوع روش مناسب (تحلیل یا تجربه) به نوع فناوری بستگی دارد. ممکن است تحلیل های ساده قادر به اثبات مفاهیم نسبتا ساده باشند. با این حال، برخی فناوری ها به اعتبارسنجی فیزیکی تجربی نیاز دارند، مانند آنهایی که شامل مفاهیم بسیار پیچیده هستند و یا با پدیده های وابسته به محیط و یا اثرات مواد جدید درگیر هستند. TRL4: دستیابی به نمونه آزمایشگاهی کارآمد در محیط آزمایشگاهی • یکپارچه ساختن اجزای اصلی فناوری مدنظر است. • این یکپارچه سازی می بایست مطابق با نتایج TRL3 و کاربردهای فناوری طراحی شود. با کنار هم قرار گرفتن اجزای یک سیستم، فناوری آماده به کار شکل میگیرد. با این حال یکپارچگی در این سطح از قابلیت اطمینان بسیار پایینی نسبتبه کاربردهای نهایی فناوری برخوردار است. • در TRL4 شرح روشن و نسبتاً دقیقی از محیط کاربردی تکنولوژی و تعامل اجزای اصلی تکنولوژی در محیط عملیاتی داده می شود. شرحی از تمام مراجع مستند از نتایج تجزیه و تحلیل و مدل سازی، اثبات آزمایشگاهی انجام شده توسط دیگران گردآوری وتحلیل می شود که در آن امکان سنجی اقتصادی و فنی فناوری مورد نظر معین شده است. • نتایج حاصل از این مطالعات برای تعریف اهداف آزمایشگاهی و تدوین مسیر بالقوه پیشرفت تکنولوژی، مورد استفاده قرار می گیرد. TRL5: دستیابی به نمونه آزمایشگاهی کارآمد در محیطی که به محیط عملکرد واقعی شباهت دارد • با انجام آزمایشهای تکمیلی، سطح اطمینان بالاتری به دست میآید. • اجزای اولیه فناوری در ابعاد و دقت واقعی و غیر آزمایشگاهی تهیه شده و برای آزمون نهایی و واقعی در کنار یکدیگر قرار میگیرند. •TRL5 به اعتبارسنجی نمونه در مهم ترین جنبه های محیط مرتبط می پردازد. • در TRL5 باید اجزای اساسی تکنولوژیکی با عناصر منطقی و واقعی پشتبانی کننده یکپارچه شوند بطوری که کاربرد نهایی (در سطح اجزا، سطح زیر سیستم، و/یا در سطح سیستم) بتواند در "شبیه سازی" و یا محیط تا حدودی واقعی مورد آزمایشقرار بگیرد. • هر قسمت از یک تا چند فناوری ممکن است در اثبات نقش داشته باشند. در این مرحله، قابلیت تصدیق نمونه مورد آزمون به مراتبفراتر از سطح TRL4 است. TRL6: دستیابی به نمونه اولیه کارآمد در محیطی که به محیط عملکرد واقعی شباهت دارد • در سطح TRL6 نمونه اولیه فناوری در محیط عملیاتی تست م یشود. • ریسک فنی و اقدامات مورد نیاز برای پیشرفت به سطح بعدی TRL می بایست سنجیده شود. • در TRL6 اجزای فناوری یکپارچه شده اند. • این سطح شامل مدل نمایشی، محصول کامل نسل اول و نمونه اولیۀ خروجی سطح 5 است که آزمون محیط واقعی را با موفقیت پشت سر گذاشته اند. • مثال این سطح، محصول نسل اول معرفی شده در یک نمایشگاه است که قابلیت به کارگیری مطمئن در محیط نمایشگاهی را دارد. TRL7: اثبات عملکرد نمونه اولیه در محیط واقعی • در TRL7 محصول فناوری در یک محیط عملیاتی متفاوت با شرایط اولیه آزمون واقعی بهکار گرفته میشود. • این مرحله که سطح بلوغیافته TRL6 به حساب میآید، نیازمند وجود یک محیط و فضای عملیاتی متفاوت برای بهکارگیری سیستم کامل فناوری و اجزا در آن است. • مثال این مرحله، شامل آزمایش یک هواپیما یا خودروی جدید در محیطی متفاوت و واقعی است. TRL8: تکمیل سیستم نهایی و دستیابی به شرایط لازم برای کاربرد عملیاتی/ افزایش مقیاس تولید به سطح تولید پایلوت • فناوری آماده بهره برداری تحت وضعیت های مختلف است. • در این مرحله، ارزیابی و آزمون های نهایی به پایان رسیده و امکان اجرا و انتقال سیستم به صورت یک بسته کامل، وجود دارد. • در این سطح نمونه تولید شده با موفقیت ساخته و به طور کامل شرح داده شده است و تعامل میان تکنولوژی های مختلف در درون سیستم به خوبی درک شده است. • مسیر پیشرفت فناوری شناسایی شده است. TRL9: راه ­اندازی سیستم نهایی در محیط واقعی/ راه­ اندازی خط تولید • به طور معمول، برای این سطح از بلوغ نیاز استکه سیستم در محیط برنامه ریزی شده اصلی و با ویژگی های عملکردی که الزامات سیستم و ماموریت را برآوردن میکند عمل کند. • تمایز کلیدی بین TRL8 و 9TRL مرحله نهایی راه اندازی و عملیات است. • به کارگیری واقعی در وضعیت های شبیه بحران و عملیات کامل که باعث رفع اشکالات احتمالی فناوری شده و اطمینان 100 درصدی را در پی خواهد داشت. سطح آمادگی بازار (MRL) سطح آمادگی بازار سنجه‌ای برای درک و کمی سازی ویژگی‌های بازاری یک محصول جدید و ترجمه آنها به قابلیت‌های فنی درون شرکت توسعه‌دهنده محصول است. توجه به سطح آمادگی بازار می­تواند خطر شکست بازار را کاهش دهد. این مفهوم شکل عملیاتی‌شده و بسط‌یافته مفهوم سطح آمادگی تقاضا (DRL) است که ابتدا در سال 2007 در سازمان فضایی فرانسه (ORENA) مطرح شد. سطوح نه­ گانه آمادگی بازار به ترتیب زیر تعریف می‌شوند: MRL1: شکل­ گیری این احساس که «چیزی کم است.» MRL2: شناسایی یک نیاز بخصوص MRL3: شناسایی ویژگی­های مورد انتظارِ محصول/خدمت جدید MRL4: کمی ­سازی ویژگی­های مورد انتظارِ محصول/خدمت جدید MRL5: شناسایی توانمندی­های سیستمی مورد نیاز برای خلق راه­ حل (مانند راهبری پروژه) MRL6: ترجمه ویژگی­های مورد انتظارِ محصول/خدمت جدید به توانمندی­های فنی مورد نیاز برای خلق راه ­حل MRL7: تحلیل توانمندی­ها و منابع ضروری موجود برای ارائه راه­حل MRL8: شناسایی متخصصان دارای توانمندی MRL9: خلق راه­حل مطابق با نیاز تحلیل­ شده بازار انطباق سطوح آمادگی فناوری و بازار و نقش مدیریت فناوری سطوح آمادگی فناوری و سطح آمادگی بازار باید به هنگام برنامه ریزی برای توسعه محصول جدید و همچنین، ارزیابی طرح‌های پیشنهادی برای اخذ حمایت‌های دولتی مورد توجه قرار گیرند. تعیین سطوح آمادگی مذکور در آغاز پروژه و تلاش برای ارتقاء همزمان آنها احتمال موفقیت در تجاری­سازی نوآوری را افزایش می­دهد. نمودار تطبیقی زیر دو مفهوم سطح آمادگی فناوری و سطح آمادگی بازار را به یکدیگر مرتبط می‌سازد. چهار ناحیه در نمودار به ترتیب زیر قابل تمیز هستند: TRL پایین و MRL پایین: عدم آمادگی برای ورود به بازار TRL بالا و MRL بالا: آمادگی برای ورود به بازار MRL بالا و TRL پایین: ریسک شکست فنی در صورت ورود به بازار TRL بالا و MRL پایین: ریسک شکست بازار در صورت ورورد به بازار بهترین مسیر به هنگام توسعه محصول جدید، افزایش همزمان TRL و MRL است. چنین مسیری در نمودار زیر به صورت حرکت روی قطر نشان داده می‌شود. مدیر فناوری در سطح بنگاهی یا ملی باید چنین راهبردی را برای توسعه محصولات جدید در نظر داشته باشد و گروه‌های درگیر را در راستای آن راهبری کند. نمونه ای از بکاری گیری الگوی TRLs در گزارش مربوط به مریخ پیمای کنجکاوی: پ تشریح توسعه موتور هواپیما بر اساس TRLs برخی منابع https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_readiness_level http://nbic.ir/page/3569 http://rnd.kwpa.ir http://kalanaft.com

یک تعریف و چند آمار: اختراع به معنای محصول و یا فرایند جدید است که از طریق توسعه دانش یا ترکیب جدید بدست آمده و نوآوری، تجاری سازی اولیه اختراع/خدمت/فرایند جدید با تولید و بازاریابی آن است. تمام اختراعات به نوآوری تبدیل نمیشوند و تمام نوآوری ها موفقیت تجاری کسب نمیکنند.: - به شکل متغییر بین دو بازه 33 تا 60 درصد محصولات جدیدی که به بازارها وارد میشوند به سودآوری نمی رسند. - تحقیق دیگری نشان میدهد فقط 56درصد از 11000 محصول جدیدی که توسط 77 شرکت تولیدی/خدماتی/محصولات مصرفی بازاریابی شده اند با گذشت 5 سال همچنان به فروش میرسند. - از هر 13 ایده جدید محصول فقط 1 مورد توانسته است به بازارهای آزمایشی راه بیابد. - مشتریان منبع کلیدی نوآوری در بسیاری از صنایع هستند. - 77 درصد نوآوری های ایجاد شده در صنعت "ابزارهای علمی" توسط کاربران این محصولات بوجود آمده اند. - بیشتری نوآوری در شرکت های با اندازه "متوسط" صورت میگیرد. - بالغ بر 60درصد نوآوری های ثبت شده در طول 4 سال با هزینه ای معادل 65درصد نوآور اولیه، توسط دیگران تقلید و کپی برداری شده اند.

اول باید کاپوت رو داد بالا، بعد هم رفت سراغ تعلیق، آخرسر اومد سراغ زره!،...

صورت بندی محیط خارجی STRATEGIC MYOPIA ارزش های شخصی رهبران استراتژیک، موفقیت های استراتژی فعلی، ممکن است ادراک، تفسیر و تعبیر مدیران از آنچه مشاهده میکنند را منحرف سازد. این خطا را " نزدیک بینی استراتژیک" گویند ، همان تمایل به رد اطلاعات ناآشنا و منفی. مدل ها و روش های تحلیل محیط خارجی: یک راه برای تشخیص و تجزیه و تحلیل تحولات موجود در محیط خارجی، استفاده از ماتریس اولویت مسائل است، هدف این ماتریس شناسایی و اولویت بندی عوامل استراتژیک خارجی و شامل سه مرحله است: 1) شناسایی تعدادی از روند ها و تغییرات مهم احتمالی در محیط کلان و محیط وظیفه ای 2) تعیین احتمال بروز (کم، متوسط، زیاد) 3) پیش بینی اثرات احتمالی این تغییرات بر شرکت(کم، متوسط زیاد) مدل تحلیل رقابتی صنعت صنعت عبارت است از گروهی از سازمان ها که کالا یا خدمات مشابهی تولید میکنند، مانند صنعت خدمات مالی، شرکت های امنیتی، کمپانی های تسلیحاتی، صنعت مواد غذایی و ... به عقیده پورتر، شناخت ساختار صنعت باید به عنوان نقطه آغازین برای تحلیل استراتژیک محسوب شود. مدل معروف پورتر با عنوان "نیروهای رقابتی" شدت رقابت را نمایان میسازد. بنیان رقابت در یک ساختار صنعت ریشه در اقتصاد آن صنعت (5 عامل اساسی) آن دارد. و این عوامل نمایان کننده " شدت رقابت " و به طبع قابلیت موفقیت در آن صنعت(پتانسیل سودآوری) است. این پتانسیل با معیار بازگشت سرمایه در بلند مدت سنجیده میشود. 5 نیروی رقابتی حد نهایی سودآوری بالقوه صنعت را تعیین میکنند: در مرکز رقابت بین شرکت های موجود در بین این 5 نیرو، مرکز آن بالاترین قدرت و اثر گذاری را دارد و رقابت و چشم و هم چشمی بین شرکت های رقیب موجود در یک بازار است. سودآوری کل صنعت به این رقابت رو کم کنی! بیشترین حساسیت را نشان میدهد. هر نوع تغییری که در استراتژی شرکت های رقیب رخ دهد، شدید ترین واکنش را از سوی رقبا خواهد داشت. این تغییرات میتواند: کاهش قیمت، بهبود کیفیت، افزودن بر ویژگی محصول، افزایش تبلیغات و حتی خدمات پس از فروش باشدرقابت در این بخش مبارزه مستقیم نامیده میشود و به عوامل زیر بستگی دارد: - تعداد رقبا (هر چه بیشتر، سود کمتر) - نرخ رشد صنعت (هر چه کمتر باشد، چشم انداز تاریک تر است و رقابت بیشتری رقم میزند،)( اثرات این رقابت در تجارت میتواند به جنگ قیمتی منجر شود، در حوزه نظامی به بی ثبات سازی از طریق مداخله مستقیم یابه تولید تسلیحات گیم چنجر و توسعه بازار به شرایط جدید) - ویژگی ها محصول (تفاوت های محصول شرکت نسبت به رقبا) - موانع خروج (هر چه موانع رها کردن صنعت نظیر سرمایه گذاری های انجام شده، ضرر فروش و رها سازی، نبود راه حل های دیگر و موانع ورود به سایر صنایع بیشتر باشد، امکان خروج کمتر است و در نتیجه رقابت بیشتر خواهد بود) - تنوع رقبا (در واقع تنوع در روشهای رقابتی شرکت های رقیب در یک صنعت به گونه غیر قابل پیش بینی) رقبای بالقوه یا تازه وارد: اینها اکنون در صنعت حضور ندارند، ولی همه زیر ساخت های لازم را در اختیار دارند و احتمال دارد در آینده به مجموعه صنعتی وارد شوند. در صورت ورود به صنعت میزان رقابت را افزایش میدهند، اما ورود این دسته رقبا به عواملی که از آنها با عنوان موانع و محدودیت های ورود یاد میشود بستگی دارد: - صرفه جویی به مقیاس: این شرکت های جدید باید بتوانند نسبت حجم تولید متناسب با بازار و توان رقبا موجود در صنعت بدست آورند - متمایز شدن: مانع دیگر این است که برای یافتن مکانی در صنعت باید محصول متمایز معرفی کنند - نیاز های سرمایه ای: صنایعی چون خودروسازی، هواپیماسازی، پتروشیمی و .. به سرمایه گذاری های بسیار هنگفت نیازمند است - دسترسی به کانال توزیع: شرکت های قدیمی صنعت تثبیت شده اند، روابط محکمی دارند و کانال های فروش بسیار دسترسی دارند، این کانال های ارتباطی ممکن است شرکت های جدید را محروم سازند - مزایای هزینه مطلق : فنون برتر، بلوغ تکنولوژی در شرکت های قدیمی که دسترسی انحصاری آنان به یک فناوری یا تجربه، یا زیرساخت تضمین میکند. - سیاست های دولت: همان قوانین محدود کننده صنعت، مانند حق اکتشاف، استخراج، یا مجوز های راه اندازی یک شرکت جدید برای ورود به صنعت. ( مثلا اجازه غنی سازی هسته ای تو خونه!) - هزینه های بالای تغییر محصول مورد استفاده توسط مشتری: دقت کردید چرا نمیتونیم از این IPB یا ویندوز نکبت جدا بشیم؟! ...،صنعتی که موانع ورود بالا و موانع خروج پایین داشته باشد، بهترین سودآوری را تضمین میکند و بدترین حالت زمانی است که موانع ورود به صنعت پایین باشد و موانع خروج بالا،... تهدید ورود محصولات(کالا یا راه حل) جایگزین: محصولات جایگزین، متفاوت به نظر میرسند، اما میتوانند جایگاه محصول فعلی در صورت تغییر را به خود اختصاص دهند، مثلا قهوه به جای چای. وجود چنین محصولاتی سبب میشود تا شرکت ها نتوانند قیمت زیادی بر روی محصول خود تعیین کنند، چرا که مصرف کننده در صورت رشد قیمت، به جایگزین تغییر ذائقه خواهد داد. جایگزین ها اغلب عواید بالقوه صنعت را محدود میکنند، زیرا سقفی برای قیمت تعیین کرده و سودآوری صنعت را محدود میکنند. گاهی تشخیص کالای جایگزین بسیار سخت است. قدرت چانه زنی خریداران: مشتری همیشه خواهان کاهش قیمت و افزایش کیفیت است. این یعنی چانه زنی، اما چه موقع تهدید محسوب میشود؟ - خریدار بزرگ باشد، حجم بالای خرید را به خود اختصاص دهد. (خریداران عمده نفت، یا مواد مصرفی و...) - خریدار این امکان را داشته باشدکه خود محصول مورد نیازش را تولید کند.(خریداران تسلیحات، ماجرای اس 300 و باور 373) - عرضه کنندگان جایگزین های بسیاری داشته باشند و محصولات مشابه (ماجرای اس 400 و پاتریوت ترکیه) - هزینه تغییر به فروشنده جدید اندک باشد(پر کردن سهم بازار نفت ایران توسط عراق) - شرکت های موجود در صنعت کوچک و کم توان باشند (تحریم ایران و دست های بسته) - سود کم خریدار - شباهت مشتریان(نشود با مشتریان ارتباط گرفت و وفاداری آنان را جلب کرد) - شباهت محصول(همه جا به یک شکل یافت شود) قدرت چانه زنی عرضه کنندگان(مواد اولیه) عرضه کنندگان در شرایط ذیل تهدید محسوب میشوند: - وقتی محصولی بدون جانشین یا با جانشین کم عرضه کند و تهیه آن بسیار مهم باشد - وقتی برای عرضه کننده، شرکت مهمی نباشیم و براحتی جایگزین شویم(درصد کمی از فروش عرضه کننده به خریدار اختصاص داشته باشد) - وقتی عرضه کننده مواد اولیه خود نیز بتواند محصول نهایی را تولید کند(عرضه کنندگان نفت بنزین هم میتوانند تولید کنند، نمونه عدم کارایی تحریم بنزین علیه ایران) - هنگامی که هزینه تعویض عرضه کننده بسیار بالا باشد، اگر او به ما نفروشد جای دیگری هم پیدا نمیشود(نمونه تحریم هواپیما و قطعات) فرض اساسی مدل پورتر رقابت است و این امر در یک بازار بسیار رقابتی قابل فهم است. اما حدود یک دهه بعد در دهه 90، مکتب جدیدی تکامل یافت که بجای رقابت بر نقش مثبت مشارکت تاکید دارد و از آن به عنوان مزیت مشارکتی یاد میکند. این مدل جدید به دنبال آن بود که توضیح دهد لزوما شرکت نیازی به رقابت کامل یا مشارکت کامل ندارد، مسئله اصلی این است که چه موقع باید اقدام به مشارکت کرد و چه موقع اقدام به رقابت... . ادامه گروه استراتژی و پیشران های صنعت،...

به نام حق کلیاتی از ماهیت استراتژی و مدیریت استراتژیک استراتژی، هنر ژنرال. یک تعریف نظامی: علم و هنر فرمان نظامی برای برنامه ریزی و هدایت عملیات های جنگی در گستره وسیع. شالوده تعریف فوق : برنامه ریزی ست. استراتژی در در سازمان نظامی بر پایه "تعارض" و در سازمان تجاری بر پایه "رقابت" است. تاکتیک مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردهاست. استراتژی در ارتباط با پیروزی نهایی در جنگ. چه مسائلی استراتژیک گفته میشود؟ هر مسئله ای که 6 بعد قابل تشخیص ذیل را داشته باشد: 1- به تصمیمات مدیریت عالی نیاز داشته باشد، بعبارتی در سطوح عالی فرماندهی اخذ شود 2- مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع باشد 3- اثرات عمده آن بر آینده بلند مدت باشد 4- اصولا برای آینده و با نگاه به آن اخذ شود 5- معمولا پیامد های چند وظیفه ای داشته باشد، چند ارگان یا مجموعه را درگیر میکند 6- توجه به عوامل خارجی یک سیستم را ضروری میکند یا بر اساس آن گرفته میشود. الگوی جامع مدیریت استراتژیک معروف به مدل دیوید البته این روزها حجم و تعداد مدلها از نوشته داره بیشتر میشه، در واقع متون در قالب این مدلها معنی و روابط دیگری پیدا میکنند که به هیچ وجه در نگارش مرسوم وجود نداشته است، بعبارتی نگارش ما به تصوراتمان روز به روز نزدیک میشود. - انعطاف پذیری استراتژیک : توانایی تغییر از یک استراتژی به استراتژی دیگر. چنین قابلیتی مسلتزم تعهد بلند مدت به طراحی آماده سازی و تغذیه منابع اساسی است. برای دستیابی به این ویژگی باید به سازمانی یادگیرنده بدل شد. تدوین استراتژی فرایند مداوم و منظم نیست. بلکه نامنظم و ناپیوسته است. و بعد از دوره ای ثبات و بی ثباتی، در رکود و انحراف استراتژیک STRATEGIC DRIFT نیازها به تغییر عیان میشود. اما تمایل به حفظ وضع موجود آنقدر قوی ست که پس از یک دوره نسبتا طولانی " یک رویداد بیدار کننده" همه را وادار به ارزیابی استراتژی موجود میکند. این رویداد بیدار کننده TRIGGERING POINT..: - رئیس جدید - مداخله خارجی - تهدید تغییر - شکاف عملکرد (بین آنچه مطلوب است و آنچه که هست) - نقطه عطف استراتژیک نقطه عطف یا انعکاست استراتژیک REFLECTION POINT : زمانی است که بر رهبران و مدیران آشکار میشود که تغییرات عمده ای رخ داده است، فضا به کلی عوض شده، ارزشهای و ترجیحات دیگر مثل سابق نیست. فناوری های جدید، محیط و قوانین جدید، اتفاقات عجیب، بحرانها، مانع اثر گذاری استراتژی موجود میشوند و راهی جز تغییر نیست. تصمیمات استراتژیک چه ویژگی هایی دارند؟ 1- نادر و کمیاب. پیوسته و اخذ نمیشوند، روزمره نیستند. 2- مهم و نتیجه محور. منابع کلانی به خود اختصاص میدهند پس تعهد و نتیجه بخشی بالایی می طلبند. 3- جهت دهنده و هدایتگر. حدود و اندازه تصمیم های کوچکتر و اقدامات آینده را مشخص میسازند از دیدگاه رابرت گرنت: 1- مهم هستند، 2- مستلزم تخصیص منابع هستند. 3- به سادگی برگشت پذیر نیستند. سبک ها در تصمیم گیری استراتژیک - سبک فرصت شناسی: استراتژی بصورت یک تصمیم بزرگ و شجاعانه بدون برنامه ریزی توسط یک فرد قدرتمند گرفته میشود.اول بر فرصت ها تاکید میکند و سپس بر رفع مشکلات - سبک انطباقی(تعدیلی) راه حل های واکنشی انفعالی به برای حل مشکلات موجود، همان به که امشب تماشا کنیم چو فردا شود فکر فردا کنیم. - سبک برنامه ریزی جمع آوری منظم و هدفمند اطلاعات، تدوین راهکار و انتخاب بهترین راهکار. سعی میشود هم فرصتهای جدید کشف شود و هم برای حل فوری مشکلات موجود. دام های تصمیم گیری استراتژیک 2 دسته دام های کلی: 1- گرایشها و تمایلات شناختی گرایش به پیش فرض های قبلی: اصرار و تاکید بر تجربیات و عقاید قبلی برای حل مسائل جدید، استدلال از طریق قیاس: مواجه با مشکلات پیچیده و استفاده از استدلالهای ساده مقایسه ای. تعهد بیش از حد: استمرار تعهد و تخصیص بیشتر منابع(انرژی، زمان، سرمایه و ...) به پروژه در آستانه شکست عمومیت دادن: یعنی بسط یا تعمیم بک نمونه کوچک به نمونه بزرگ، اینکه فکر شود چون بعد از جنگ رکود اقتصادی رخ داد، بعد از هر جنگ دیگری هم رکود رخ میدهد توهم کنترل: ائتلاف حول سیاستی خاص، بدون در نظر گرفتن مبانی و محاسبات درست، با اینکه که با توانایی موجود هر مشکلی را میتوان حل کرد(نمونه اش جنگ یمن و عراق 2003) 2- تفکر گروهی(گروه اندیشی) دام های قبلی فردی بودند و به رهبران و مدیران استراتژیک مربوط میشدند، این یکی مربوط به احزاب و ائتلاف هاست. ایده اصلی این دام مثل "گر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو" هست، ایده یک فرد یا یک جماعت مسلط در میان گروه بدون هیچ گونه بررسی و چکش کاری بخاطر خطای همفکری گروهی و حزبی بسادگی پذیرفته میشود. در رفع دام های فوق 2 راه حل گفته اند، نخست منتقد مدافع ، دوم پرسشگری گفتمانی، - اولی یک یا چند فرد است که به او ماموریت داده شده کلا مخالفت کند و زیر سوال ببرد، انتقادات وی ماهیت گروه را زیر سوال نمیبرد، فقط گروه را وادار به پاسخ به انتقادات وی پیرامون تصمیم استراتژیک در شرف اخذ میکند. - دومی، شیوه ای قدیمی در گفتمان فلسفی ست، همان دیالکتیک، تز(طرح یا ایده)، پادتز(راه های دیگر و انتقادات)، سنتز(گفتگو)، و تدوین نهایی. برگرفته از منابع مختلف منجمله چکیده حسین جلیلیان. ادامه دارد...

خیلی دور خیلی نزدیک محیط کلان PESTLE ، محیط وظیفه ای INDUSTRY STRUCTURE تحلیل عناصر اصلی محیط کلان محیط کلان شامل 4 بخش اصلی ست که نیروها و روند های اساسی اثر گذار بر فعالیت سازمان را شکل میدهد، 1) Economical اقتصاد 2) Technological فناوری 3) Political&Law سیاسی قانونی 4) SocioCultural اجتماعی - فرهنگی. در برخی مدلهای جدید تر ENVIRONMENT محیط زیست نیز به عنوان یک نیروی اساسیتحلیل می شود. سازمان ها عمدتا نسبت به نیروهای فوق کنترلی ندارند، منفعل هستند و از آنها اثر میپذیرند. تحلیل متغییر های مهم این نیروها در شناسایی فرصت ها و تهدید های پیش رو بسیار حیاتی است. متغییر های مهم محیط کلان: 1- اقتصادی: روند تولید ناخالص داخلی نرخ بهره عرضه پول نرخ تورم درصد بیکاری کنترل قیمت/ دستمزد هزینه انرژی درآمد قابل تصرف بازارهای پولی 2- فناوری: بودجه دولتی R&D (مخفف RESEARCH AND DEVELOPMENT تحقیق و توسعه) کل بودجه صنعت برای R&D تمرکز اقدامات تکنولوژیکی حمایت از مالکیت معنوی محصولات جدید انتقال تکنولوژی اتوماسیون دسترسی به اینترنت 3- سیاسی - قانونی: مقررات ضد تراست قوانین حمایت از محیط زیست قوانین مالیاتی مقرارات تجاری نگرش به شرکت های خارجی قوانین نیروی کار ثبات حکومت تروریسم حریم خصوصی 4- اجتماعی فرهنگی: تغییرات سبک زندگی انتظارات شغلی مشتری گرایی ازدواج و طلاق نرج رشد و توزیع جمعیت امید به زندگی نرخ تولد بازنشستگی تحصیلات و .. محیط وظیفه ای، محیط نزدیک(تحلیل صنعت) معنی این محیط، حوزه فعالیت شرکت است، نیروهای موجود در محیط وظیفه شرکت به شکل کاملا مستقیم بر سازمان تاثیر میگذارند، و به نحوی از سازمان نیز اثر میپذیرند.این بخش، محیط صنعت نیز گفته میشود و نیروهای حاکم بر تعیین کننده مستقیم شکل صنعت هستند؛ 1) سهامداران 2) دولت 3) مشتریان 4) رقبا 5) ذینفعان 6) عرضه کنندگان 7) توزیع کنندگان 8) انجمن ها و اتحادیه ها 9) منابع اعتباری (بانکها و موسسات مالی) 10) جوامع محلی ادامه (الگو ها و روش های اولویت بندی متغییر محیط خارجی)..

ارسال در حجم کمتر به سفارش Ghalam آغاز کار، پاسخ به این پرسش اساسی : کجا هستیم؟ بررسی، تجزیه و تحلیل و شناخت محیط محیط چیست؟ آنچیزی که بیرون از سازمان است؟ شروع با تعریفی از سازمان به عنوان سیستم باز،(Open system) : به سیستمی اطلاق می‌شود که با محیط پیرامون خود، تعاملات خارجی در قالب اطلاعات ، انرژی یا انتقال مواد ، داشته باشد و جریان مبادله انرژی میان سیستم و محیط برقرار می‌باشد. عناصر تشکیل‌دهنده سیستم‌ها بطور دائم در حال تغییر و دگرگونی است، از سوی دیگر محیط پیرامون سیستم‌ها نیز در حال تغییر و تحول می‌باشد، که با برقراری ارتباط میان سیستم‌های باز و محیط اطراف و انجام مبادلات لازم، سیستم به‌نوعی تعادل دست می‌یابد. به این حالت تعادل، در سیستم‌های بسته؛ تعادل ساکن (یا استاتیکی) و در سیستم‌های باز؛ تعادل پویا (یا دینامیکی) گفته می‌شود. سازمان های امروزی همگی با عنوان سیستم باز شناخته میشوند، مرزهای این سازمانها را نمیشود به دقت تعریف کرد، آنها با محیط خود عمیقا در آمیخته شده اند. بنابراین سه نوع محیط را می بایست شناسایی کرد: 1- محیط داخلی سازمان(عوامل تحت کنترل کامل) 2- محیط وظیفه ای، کاری یا عملیاتی(محیط نزدیک) 3- محیط کلان (محیط دور) سازمان از درون(بیشترین عوامل تحت کنترل) تا دور دست(کمترین اراده و اختیار) ادامه دارد، بر اساس یک تئوری، مرزهای سازمان بر اساس تعامل با این سه سطح محیط ترسیم میشود. شناخت محیط در عمل شناسایی همه عوامل محیطی نیست، بلکه شناسایی آن متغییر های اصلی ست که بیشترین تاثیر را بر روی سازمان دارند،این متغییر ها باید پاسخ گفته شوند، یا از آنها بهره برده شود. در دو سطح اساسی محیط دور و نزدیک محیط است که تهدیدها و فرصت ها شناخته می شوند، محیط داخلی بیانگر قوت ها و ضعف های سازمان است. پاسخ به این سوال که در حال حاضر کجا قرار داریم، پرکاربرد ترین تکنیک بررسی محیطی در تدوین استراتژی است. روش مرسوم و شناخته تجزیه تحلیل SWOT معروف ترین و پرکاربرد ترین ابزار در بررسی محیط است. ماتریس SWOT از حروف اول: حروف اول کلمات قوت (Strength)، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهدید(Threat) شکل گرفته است. ادامه (بررسی محیط کلان و وظیفه ای) ...

خداوکیلی هر کی حال خوندن داشت و تا آخر خوند لایک کنه! دیدگاه ها و مکاتب مدیریت استراتژیک 5 دیدگاه و 10 مکتب، تعداد زیادی تعریف، جنگل استراتژی، استعاره فیل در تاریکی نخست دیدگاه 5p در تعریف استراتژی : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective (هنری مینتزبرگ) 1- استراتژی به عنوان برنامه PLAN دیدگاه کلاسیک به استراتژی، بنیانگذارانی چون پیرس و رابینسون. کتاب برنامه ریزی استراتژیک این دو به فارسی ترجمه گشته. استراتژی چیزی نیست جز برنامه ای از پیش تایین شده و حرکت به سوی اهداف. آینده نگری محور برنامه ریزی، نقطه ضعف: تغییرات در محیط. بیشتر روش آموزش داده شده و استفاده شده در ایران. 2- استراتژی به عنوان الگو: PATTERN مجموعه رفتارها، اقدامات و تصمیمات عالی اخذ شده که بهترین راهکار بوده اند.مدیران به ترسیم آنها پرداخته و از طریق آن وحدت رویه میجویند. استراتژی چیزی نیست جز الگویی برای پیش بینی رفتار و اعمال سیستم. 3- استراتژی به عنوان موقعیت یابی POSITION استراتژی ابزاری ست برای یافتن جایگاه در محیط رقابت. این دیدگاه محصول رشد تولید و نیاز به فتح بازار است. مایکل پورتر : استراتژی عبارت است از ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و با ارزش که در برگیرنده فعالیت های متفاوتی باشد. 4- استراتژی به عنوان دورنما: PERSPECTIVE بر خلاف دیدگاه موقعیت، رویکرد دورنما بجای موقعیت در گستره رقابت به داخل سازمان و ذهن استراتژیست ها می نگرد، آنها چه دورنمایی تصویر میکنند؟ در این دیدگاه استراتژی همان اداراکات و طرز تلقی مدیران عالی از محیط بیرون سازمان است. فلسفه ای تشکیلاتی 5- استراتژی به عنوان حقه: PLOY در این دیدگاه استراتژی ابزاری برای فریب و غلبه بر دشمن یا رقیب است. در واقع استراتژی خود یک برنامه است که به دقت برای فریب حریف تعریف میشود. مفاهیم پیش نیاز برای ادامه مطلب: استراتژی با قصد قبلی ست یا تحقق میبابد؟ واقعیت این است که سازمان ها هم برنامه دارند و الگو، اولی را برای آینده خود در نظر میگیرند و دومی را از رفتار گذشته. پس برنامه یک استراتژی مورد نظر است با قصد قبلی، و الگو یک استراتژی است که تحقق یافته. استراتژی سنجیده(عمدی) استراتژی تحقق نیافته، آنچه که در عمل رخ میدهد، نوظهور. استراتژی هایی که کاملا تحقق میابند را استراتژی های سنجیده می نامند(عمدی) و نیاد و مقاصدی که اصلا تحقق نمی یابند را استراتژی های تحقق نیافته. اما نوع سومی هم وجود دارد، الگویی که عملا بدون اینکه مد نظر بوده باشد، شکل گرفته و تحقق یافته است و به آن ظهور یافته می گویند. استراتژی های نوظهور(ظهوریافته) ضرورتا بد نیستند و استراتژی های تحقق یافته و سنجیده هم الزاما خوب نیستند. بی استراتژی ! اگر تعمدی باشد، میتواند خود به عنوان یک راهبرد منعطف سازی اثر بخش باشد، حذف رویه ها و برنامه ریزی ها و نبود نشانه ها و عناصر استراتژیک در یک سازمان ممکن است بخاطر بروکراسی زدایی و دادن آزادی عمل برای تصمیمات سریع باشد. مکاتب ده گانه مدیریت استراتژیک سه مکتب تجویزی(استراتژی ها چگونه باید تدوین شوند؟) این سوال اصلی این مکاتب تجویزی ست: 1- مکتب طراحی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی معتبر ترین و سنتی ترین مکتب، از دارایی های این مکتب جدول معروف SWOT است. هدف این مکتب ایجاد تناسب بین استعداد (دارایی ها و توانمندی های سازمان) و موقعیت سازمان در محیط آن است. بهترین و اقتصادی ترین تصمیم ملاک است.2 کتاب معروف و 2 نظریه معروف؛ رهبری در اداره امور نوشته فیلیپ سلزنیک 1957 (نظریه توانایی و شایستگی متمایز) و استراتژی و ساختار نوشته آلفرد چندلر 1962(نظریه استراتژی کسب و کار) بر اساس مطالعات چندلر؛ " ساختار تابع استراتژی است" چهار معیار مکتب طراحی: - سازگاری (بین استراتژی با اهداف و سیاست ها) - انطباق (استراتژی باید واکنش انطباقی به تغییرات محیط خارجی باشد) - مزیت (استراتژی باید شرایط ایجاد مزیت را ایجاد کند) -امکان سنجی (استراتژی باید با منابع موجود قابل تحقق باشد و مشکلات فرعی غیر قابل حل بوجود نیاورد) هفت پیش فرض اصلی: - تشکل استراتژی فرایند سنجیده تفکر آگاهانه است و یک مهارت اکتسابی- عقلایی و نه شهودی - مسئولیت کنترل و آگاهی تنها بر عهده مدیر استراتژیک(عامل) است. - مدل باید ساده و غیر رسمی نگه داشته شود، طراحی دقیق و رسمی سازی جوهره مدل را از بین میبرد - استراتژی ها باید یک جنس باشند. بهترین استراتژی از فرایند طراحی فردی نشات میگیرد. این مکتب در مورد خود استراتژی صحبت نمیکند بلکه بر فرایند متمرکز است، فرایندی که باید یک عمل خلاقانه باشد. - طراحی کامل بعنی استراتژی ها دورنما هستند(این رویکرد به بروز استراتژی نوظهور در آینده فرصتی نمیدهد) - استراتژی ها باید صریح و ساده باشند.(همه باید آنها را بفهمند) - اجرای استراتژی صرفا بعد از تدوین کامل صورت میگیرد. برای ارائه پیش فرض های فوق چه لوازمی در این مکتب مبنا قرارداده شدند؟ آیا این لوازم صحیح و تحقق یافتنی هستند؟! - یک ذهن میتواند به همه اطلاعات مربوط به استراتژی دست پیدا کند - این ذهن قادر است آگاهی کامل و مفصل و دقیقی از موقعیت داشته باشد - محیط نسبتا ثابت و قابل پیش بینی فرض شده است - سازمان نیز آماده اجرای یک استراتژی صریح فرض شده است. 2- مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی این مکتب میگوید استراتژی یک فرایند رسمی است(قانونی-اداری یا همان بروکراتیک). پیام اصلی این مکتب آن است که اگر استراتژی رسمی ست پس باید مدیران آنرا آموزش ببینند و از الگوهای رسمی واحدی برای کاربست استراتژی نیز بهره برد. ظهور این مکتب را به مهمترین کتاب این دوره "استراتژی شرکتی"(ایگور آنسف 1965) ربط میدهند. در ابتدای راه این مکتب بسیار قدرتمند ظاهر شد. شعار آن " پیش بینی کن و آماده کن" بود. مهمترین دستاورد این مکتب رشد کمی شیوه های تدوین استراتژی و شرکت های مشاوره ای در این حوزه بود. معروف ترین شرکت مشاوره در این دوره؛ گروه مشاوران بوستون ملقب به BCG بود. کار پیش بینی کن و آماده کن ساده بود!، چک لیستی جامع از همه عوامل خارجی قابل تصور و موثر تهیه میشد، و با روش های آماری بسیاری استراتژی هایی برای رویارویی با این عوامل تهیه میگردید. تحلیل رقیب (صنعت) در دهه 80 تحت تاثیر دیدگاه های مایکل پورتر اوج اثر گذاری این مکتب بود. برنامه ریزی آنچنان اهمیت داشت که برخی از علمای این مکتب، برنامه ریزی برای برنامه ریزی را هم پیشنهاد میدادند! پیش فرض های این مکتب مشابه مکتب طراحی است. اما هدف از طراحی در این مکتب، رسمیت دادن، مکانیکی ساختن و نهادینه کردن برنامه ریزی بود. تلاش برای رسمیت بخشیدن به نوآوری و نهادینه کردن آن. برخی پیش فرض ها: - مسئولیت کلی بر عهده مدیرت و مسئولیت اجرا عملا بر عهده برنامه ریزان ستادی است. - اجازه بدهید برنامه ریزی استراتژی را انتخاب کند مهمترین پیشرفت های قابل توجه این مکتب؛ برنامه ریزی سناریو و کنترل استراتژیک بود. پورتر(1985) سناریو را سلاحی در زرادخانه استراتژیست میدانست، پورتر معتقد بود حتی اگر نتوانیم آینده را درست پیش بینی کنیم، با حدس زدن و بیرون ریختن افکار میتوانیم سناریو درست را انتخاب کنیم. انتقادات: در اوایل دهه 80 برنامه استراتژیک دچار مشکل شد. در بسیاری از شرکت فرایند برنامه ریزی رسمی کاهش یافت. تجربه های تضعیف کننده که نتایج برنامه ریزی رسمی بودند حاکمیت دیکتاتوری برنامه رسمی را پایان داد. تعداد بسیار کمی از استراتژی های درخشان و تدوین شده برنامه ریزان در عمل موفقیت آمیز اجرا شدند! بین مدیران و برنامه ریزان نزاع برپا میشد. میتنزبرگ در 1994 کتابی با عنوان "ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک" با کوشش فراوان به دنبال یافتن مدارکی بر علیه وضعیت موجود برآمد و ناکام ماند. ویلسون از "هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک" یاد میکند که موجب تضعیف آن شده بود: - کارکنان امور را بدست گرفتند و مدیران کنار گذاشته شدند. - فرایند توسعه استراتژی بر کارکنان تسلط یافت و روشهای پیچیده با تاکید بر تحلیل جایگزین بینش و تفکر استراتژیک شد، تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد. - ماتریس ها و جداول امتیاز دهی استراتژی را انتخاب میکرد، پس بگذار همان جداول هم استراتژی را به اجرا بگذارند! - برنامه ریزی بجای توسعه کسب و کار(ایجاد فناوری و نوآوری جدید) بر بازی های تجاری (ادغام شرکت ها، اکتساب فناوری، فروختن شرکت) تمرکز کرد. - هیچ انتخاب استراتژیک واقعی خروجی این فرایند ها نبودند، اکثر فرایند ها به نخستین انتخاب راضی کننده ختم میشدند - شرایط فرهنگی و سازمانی توسط برنامه ریزی نادیده انگاشته میشد چرا که تاکید بر محیط خارجی بود - پیش بینی تکه مرحله نتیجه برنامه ریزی بود، برنامه به افق و اهداف دست میافت، اما این تنها بخشی از دوره عمر سازمان بود. مطالعات بعدی در 1990 نشان داد که عملا هیچ سازمانی را نمیتوان یافت که؛ معیارهای رسمی و صریح کنترل استراتژیک را شناسایی کرده و وارد سیستم های کنترل خود کند. ایرادهای فوق نه بر اصل برنامه ریزی که فرایند رسمی و سازمانی توسعه برنامه ریزی گرفته شده اند.4 سفسطه(مغالطه) اساسی در این دوره رخ داد: - مغالطه پیش بینی حتمی! ؛ اصولا زمانی برنامه ریزی ممکن است که پیش بینی قطعی باشد.و این به ندرت امکان پذیر است. - مغالطه جدایی: به معنای جدایی تدوین استراتژی از اجرای استراتژی است. - مغالطه رسمیت: پویایی محیط، پویایی شناخت و آگاهی آدمی به همراه همه پیچیدگی ها در اجرا در تعارض با رسمیت موجود در استراتژی سازی بود. - مغالطه بزرگ برنامه ریزی استراتژیک: STRATEGIC PLANING یا STRATEGIC PROGRAMMING ؟ در واقع دو واژه "برنامه ریزی" و "استراتژی" ناقض یکدیگرند، PLAN به برنامه کلانی اشاره دارد که وارد جزییات نمی شود و تنها به تعیین حدود و چهارچوب می پردازد، اما PROGRAM برنامه ای با جزییات و تفصیلی است. در حالی که استراتژی با انتخاب های کلان سرو کار دارد تاکید مکتب برنامه ریزی بر ورود به جزییات و اجرای برنامه بود. 3- مکتب موقعیت یابی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی در این مکتب اینکه راهبرد چیست، برنامه ریزی نمیشود یا از دل برنامه بیرون نمی آید، بلکه راهبرد تحلیل میشود. جنبه تجوزی مد نظر است.کتاب استراتژی رقابتی مایکل پورتر 1980 معروف ترین اثر در این حوزه است. این کتاب به تحلیل "سازمان صنعت" می پردازد. تحلیلی بجای تمرکز بر رفتار تک تک شرکت ها رفتار کل صنعت را تحلیل میکند. این مکتب از قبلی ها بطور کامل متفاوت بود. استدلال این مکتب این است که در هر صنعت، تعداد کمی استراتژی کلیدی وجود دارد که مطلوب هستند. مدیریت استراتژیک یعنی تحلیل برای شناسایی روابط صحیح و نهفته در اینکه : کدام استراتژی ها در کدام موقعیت ها بهتر عمل میکنند. در این مکتب هم استراتژی مقدم بر سازمان فرض می شود. اما شکل سازمان در این مکتب "ساختار صنعت" تلقی شده است و این ساختار صنعت است که موقعیت استراتژیک را پیش میبرد. در این مکتب نیز مدیر همان استراتژیست است اما برنامه ریز کنترل امور را در دست داردو اهمیت آن افزایش یافته. پیش فرض های مکتب موقعیت یابی: - استراتژی ها عبارتند از موقعیت های کلی(عمومی)، یا موقعیت های مشترک و قابل شناسایی(در بازار) - زمینه(بازار)، اقتصادی و رقابتی است - فرایند تدوین استراتژی عبارت ست از انتخاب این موقعیت های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی - تحلیل گران با ارائه محاسبات خود به مدیران، بر انتخاب استراتژی رسما نظارت میکنند - ساختار بازا، استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش میگیرد، و این استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را در پیش میگیرند. مکتب موقعیت از نوشته های نظامی سان تزو تاثیر بسیار گرفته است و مدیون تئوری اقتصادی ویژه سازمان صنعتی است. اما رشته دیگری در این مکتب مورد توجه قرار گرفت، تئوری بازی است. تئوری بازی برای بررسی رقابت و همکاری در داخل گروه های کوچکتر شرکتها به کار برده شده، تئوری بازی روش دقیق را برای الگو قراردادن آنچه بازیگران عقلایی احتمال دارد در موقعیت های خاص انجام دهد تاکید دارد. معروف ترین مثال معمای زندانی است: https://fa.wikipedia.org/wiki/دوراهی_زندانی برجسته ترین مفاهیم مکتب موقعیت یابی: - مدل 5 نیروی رقابتی برای تحلیل صنعت - استراتژی های ژنریک(رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) - زنجیره ارزش شش مکتب توصیفی، تشریح مسئله استراتژی با این ایده که استراتژی در عمل چگونه شکل میگیرد. 4- مکتب کارآفرینی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند بینشی(تخیلی یا رؤیایی) این مکتب بر خلاف مکاتب، تدوین استراتژی را امری مبتنی بر طراحی و چهارچوب مفهومی نمیداند، هدفش تشریح استراتژی ست و استراتژی را فرایندی مرتبط با بینش رویای رهبر و قابلیت های ذاتی او میداند. استراتژی همان دورنما ست و از ذهن رهبر برآمده است. خواستگاه این مکتب نیز همانند مکبت موقعیت یابی اقتصاد است، در اقتصاد نئوکلاسیک کار آفرین ستوده شده است. مارکس از کارآفرین به عنوان عامل تغییر اجتماعی یاد کرده است و ژوزف شومپیتر اقتصاد دان اتریشی معروف، کارآفرینی را فرایند "تخریب خلاقانه" و ایجاد ترکیبات جدید می داند. رویکرد کار آفرینی بر رهبری فردی و شخصیت کارآفرینانه وی متمرکز است و مشکلات را در درجه دوم قرار میدهد. پیش فرض ها: - استراتژی در واقع دورنمای آینده سازمان است که در ذهن رهبر شکل میگیرد - فرایند تشکیل استراتژی نیمه آگاهانه است و ریشه در تجربه و شهود رهبر دارد. - رهبر با عزم راسخ و حفظ کنترل دقیق و شخصی بر اجرای استراتژی، دورنما را ارتقا می بخشد. - دورنمای استراتژیک انعطاف پذیر است و تغییر داده می شود، هم سنجیده است و هم اضطراری - سازمان نیز انعطاف پذیر است و ساختار ساده ای دارد که تحت تاثیر دستورات رهبر قرار دارد - استراتژی کارآفرینانه شکل موقعیت به خود می گیرد، یعنی یک یا چند جایگاه در بازار که از سوی نیروهای رقابت حمایت میشوند. 5- مکتب شناختی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری این مکتب نیز همانند کارآفرینی استراتژی را یک فرایند ذهنی میداند و ذهن استراتژیک را محور قرار میدهد، اما بجای بازار و رقابت، در روانشناسی جای گرفته است. این مکتب پل ارتباطی بین مکاتب عینی(طراحی، برنامه ریزی، موقعیت یابی و کارآفرینی) و مکاتب ذهنی(یادگیری، فرهنگی، قدرت و محیطی ) است. پیش فرض ها: - تدوین استراتژی یک فرایند شناختی است که در ذهن استراتژیست شکل میگیرد. - استراتژی به شکل دیدگاه ها (مفاهیم، نقشه ها، طرح ها و چهارچوب ها) ظاهر میشود که تعیین میکنند افراد چکونه از منابع ورودی از محیط استفاده میکنند. - این منابع ورودی را می توان به شکل مدل درآوردو چارچوب بندی کرد. - استراتژی همچون مفاهیم در وهله نخست بسختی بدست می آیند و تغییر آنها نیز دشوار است. 6- مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور و غیر منتظره بنیان این مکتب بر توصیف استوار است و نه تجویز، تدوین استراتژی یک فرایند غیر منتطره و نو ظهور است، طرفداران این مکتب همواره به دنبال پاسخ به این سوال ساده اما مهم هستند که استراتژی چگونه شکل میگیرد نه اینکه چگونه تدوین میشود، (شکل گیری در مقابل تدوین). والتر کیچل به مطالعه ای اشاره کرد که مطابق با آن تنها 10 درصد از استراتژی های تدوین شده عملا به اجرا درآمده اند. هر شکست در اجرای استراتژی قطعا شکست در تدوین آن است.اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود، تدوین کنندگان آن مجریان آن را مقصر میدانند. مشکل واقعی در جداسازی تدوین از اجراست. طبق مکتب یادگیری استراتژی ها هنگامی ظهور میابند که افراد به طور فردی و جمعی تصمیم میگیرند که در براه یک موقعیت و توانایی سازمان خود در مقابله با آن موقعیت چیزهایی بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست میابند . فرضیات مکتب یادگیری: - ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری میکند. بنابراین استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرایند یادگیری به خود گیرد. - در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد، این سیستم جمعی سازمان است که باید یاد بگیرد. - این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش میرود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد صورت میگیرد. - نقش رهبر، تدوین استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرایند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن، استراتژی های جدید میتوانند ظهور یابند، در نهایت مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.(اگر کل تاپیک رو نخوندید این خط بالا و فزون گرایی پراکنده در پایین رو بخونید و صلوات بلندی ختم کنید) - استراتژی ها به عنوان الگو از دل زمان گذشته نشات میگیرند، پس از آن شاید به شکل طرح و دورنمایی برای آینده ظاهر شوند. انتشار مقاله چالرز لیندبلوم با عنوان " علم مدیریت سر هم بندی" در دانشگاه ییل 1959 و کتاب جیمز برایان با عنوان " استراتژی های تغییر:فزون گرایی منطقی" سرآغاز مکتب یادگیری هستند. نظریه های فزون گرایی پراکنده، فزون گرایی منطقی، یادگیری سازمانی و تئوری آشوب در تکامل مکتب یادگیری نقش مهمی داشتند. فزون گرایی پراکنده 1960: سیاست گذاری در دولت، یک فرایند تسلسلی، اصلاحی، و بخش بخش شده است که تصمیمات در آن بیشتر در جهت حل مسائل است تا استفاده از فرصت ها. این تصمیمات همچنین در حاشیه و با اندکی توجه به اهداف نهایی یا ارتباط بین تصمیمات مختلف اتخاذ میشود. فزون گرایی منطقی: LOGICAL INCREMENTALISM طبق این نظریه: استراتژی واقعی هنگامی تکامل میابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جران می افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات دست یابند.در سازمان هایی که خوب اداره میشوند، مدیران به طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را با روند صعودی به سمت استراتژی آگاهانه و سنجیده هدایت میکنند. - استراتژی رشد میکند و ریشه میدواند، همانند علف هرز در هر مکانی و هر زمانی، گاهی اوقات بدون اینکه کسی متوجه شود تنها بستر لازم، توانایی یادگیری است. مدل گلخانه، به مفهوم یک فرایند کنترل شده و آگاهانه از پرورش استراتژی ست، کمک میکند تا در یک فرایند کنترل شده، کنترل سنجیده با یادگیری غیر منتظره تلفیق گردد. 7- مکتب قدرت: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره خلاصه آنکه، اگر استراتژی از مجرای برنامه ریزی، تحلیل، شناخت ویادگیری حصول می شود، به معنی اینکه از فرایند چانه زنی، توافق میان افراد و گروه ها و ائتلاف های متعارض نیز بیرون آمده باشد نیز هست. مکتب قدرت وابستگی بین سازمان و محیط(مانند خریداران، رقبا، سرمایه گذاران و دولت) را نشان میدهد. تحلیل ذینفعان، ائتلاف ها و شبکه سازی و مانور استراتژیک از مباحث کلیدی این مکتب استو فرضیات: - استراتژی ها ناگهانی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت یا ترفند(حقه) را به خود میگیرند تا چشم انداز. - قدرت خرد، استراتژی سازی را حاصل متقاعد سازی، چانه زنی، و گاهی مواجهه مستقیم می پندارد. - قدرت کلان، سازمان را به عنوان واحدی در نظر میگیرد، که با کنترل سایر سازمان ها و یا همکاری با آنها و یا با استفاده از مانور استراتژی های جمعی در انواع مختلف شبکه ها و ائتلاف ها، رفاه خود را افزایش می دهد! 8- مکتب فرهنگی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی در مقابل مکتب قدرت، یان مکتب استراتژی را به عنوان یک فرایند جمعی مورد توجه قرار داده است. بر خلاف قدرت که سازمان را از هم می گسلد، فرهنگ، جمعی از افراد را در یک موجودیت منسجم گرد هم می آورد. و بجای منافع شخصی، منافع عمومی را جایگزین میکند. این مکتب ریشه در قدرت اجتماعی فرهنگ دارد. مکتب قدرت به تاثیر سیاست داخلی بر پیشبرد تغییر استراتژیک میپردازد، در حالی که مکتب فرهنگی عمدتا به تاثیر فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژیک یا حتی مخالفت با تغییر استراتژیک می پردازد. فرضیات این مکتب: - شکل گیری استراتژی ، فرایند تعامل اجتماعی بر اساس عقاید و برداشت های مشترک اعضای یک سازمان . - این عقاید طی فرایند فرهنگ پذیری و اجتماعی شدن در فرد به وجود می آید. - اعضای یک سازمان میتوانند تنها عقایدی را که فرهنگ از آنها حمایت میکند شرح دهند، در حالی که ممکن است منشا و توضیحات آن عقاید مبهم باقی بماند. - استراتژی شکل چشم انداز به خود میگیرد و چشم انداز ریشه در نیات جمعی دارد. این استراتژی سنجیده و پیش بینی شده پنداشته میشود. فرهنگ و مخصوصا ایدولوژی، تغییر استراتژیک را به اندازه تداوم استراتژی موجود تشویق نمیکنند، البته آنها تغییر وضعیت استراتژی کلی را پیش میبرند. 9- مکتب محیطی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی استراتژی واکنشی به محیط است. در همه مکاتب قبلی عواملی که در شکل گیری استراتژی نقش اساسی داشتند(مدیر، برنامه ریز، هوش رهبر، سازمان، فرهنگ و ...) فقدان یک عامل مشهود است و آن "محیط" است. طرفداران این دیدگاه، سازمان را منفعل می پندارند، سازمان منفعل است و وقت خود را صرف واکنش به محیط میکند. دیدگاهی مبتنی بر بوم شناسی جمعیت و تئوی نهادی. بوم شناسی جمعیت؛ یک نظریه اقتضایی در مورد انطباق و سازگاری با محیط است. این نظریه همانند زادگاه زیست شناختی اش، سازمان و دنیای آن را حاصل یادگیری و انطباق با محیطی میداند که در آن شکل گرفته است. تغییرات در سازمان ناشی از تغییرات در محیط است. معروف ترین مدل" تغییر - گزینش - بقا " ست. نوآوری مهم است اما صرفا به سازمان مزیت میبخشد، لیکن سازمانی که نتواند خود را با محیط هماهنگ کند از دور رقابت خارج میشود. صنایع در نزاع دائمی برای کسب منابع قرار دارند، منابع متعلق به محیط است و بقای سازمان به اختصاص کافی منابع از محیط. رقابت بر سر انطباق با محیط شدت میگیرد. تئوری نهادی؛ به فشارهای درونی و بیرونی بر سازمان تاکید دارد و محیط را گنجینه دو نوع منبع میداند، منبع اقتصادی و منبع سمبولیک، منابع اقتصادی همان سرمایه و ماشین آلات و .. هستد، و منابع سمبولیک همان شهرت و شخصیت سازمانهای قدرتمند. استراتژی راه کسب منابع اقتصادی و تبدیل آن به منابع سمبولیک یا بالعکس می باشد. هدف از استراتژی دفع خطر عدم اطمینان محیطی ست. بدین ترتیب این فرایند حرکت به قلمرو "مدیریت فشار" است. هنجارهای محیطی سازمان ها را به مرور به سمتی میبرد که رویه های مشابهی اتخاذ کنند. اینجاست که اصطلاح "هم شکلی نهادی" برای شرح چگونگی، همگرایی پیش رونده از طریق تقلید بکار برده میشود: هم شکلی اجباری: فشار از سوی قوانین و مقررات برای تطبیق دادن هم شکلی تقلیدی: ناشی از اقتباس و تقلید از سازمانهای دیگر هم شکلی هنجاری: ناشی از تاثیر شدید معیارهای حرفه ای م تخصصی در سازمان هاست. برونداد سه هم شکلی فوق اتخاذ استراتژی های یکسان یا نزدیک به هم و محصول فرم یافتن از فشار محیط است. آخرین مکتب موجود،چکیده ای از همه 6 مکتب پیشین است که رویکردی تحول آفرین با تکیه مبانی و رویه های تغییر استراتژیک دارد: 10- مکتب ترکیب بندی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی تغییر و دگرگونی با یکپارچه سازی با استفاده از پیام های همه مکاتب دیگر، ادبیات این مکتب تغییر است اما خود استراتژی برای تغییر نیست. بعبارتی استراتژی ممکن است باعث تغییر مسیر سازمان شود، اما استراتژی هایی که از آن منتج میشوند این مسیر را تثبیت میکنند. پیش فرض ها: - اغلب اوقات سازمان شکل خاصی از ساختار را میپذیرد که کاملا با محیط و بافت مطابقت دارد و رفتارهای متناسب با آن را انجام میدهد، بدیهی است که آن رفتارهای خاص نیز مجموعه ای از استراتژی ها را بوجود آورند. - برخی فرایند دگرگونی و تغییر، دوران ثبات را به وقفه می اندازد! - این حالات متوالی ترکیب و تغییر، به مرور زمان به الگو تبدیل می شوند، نظیر الگوی چرخه عمر سازمان - حفظ ثبات با حداقل تغییر استراتژیک قابل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است. اما گاهی اوقات کلید موفقیت، شناسایی نیاز به تغییر و توانایی مدیریت آن بدون تخریب سازمان است. - فرایند استراتژی سازی میتواند فرایند طراحی مفهومی، دورنمای رهبری، یادگیری، فعالیت سیاسی، شناختی و فرهنگی یا واکنشی باشد. اما هر یک را باید در زمان و متن خودش یافت.(دیدگاه اقتضایی) - استراتژی حاصله در زمانی خاص و منطبق با موقعیت به شکل طرح، الگو، موقعیت یا دورنما یا تدابیر و ترفند های دیگر ظاهر میشود.(اقتضائات) اگر غلط تایپی داشت ببخشید. ادامه دارد...

ادامه... چگونگی دفع موج سوم و چهارم، ..: خصوصیات و هدف موج سوم: در دو موج اول پدافند و فرماندهی و تعدادی از مراکز با اثرگذاری تبلیغاتی بالا مورد تهاجم قرار گرفتند. سوای موفقیت، این موج حمله جهت ایجاد اطمینان از قطعیت کارایی موج چهارم است نه تکمیل امواج قبلی، این حمله است که فلج کننده خوانده میشود. و پس از آن ورود ناوگان هوایی صورت میپذیرد در حالی که چیز نگران کننده و شناسایی نشده ای روی زمین باقی نمانده. هدف این موج میتواند اصابت به سیلوهای موشکی استفاده شده(موقعیت های شناسایی شده تهاجمی ما) و ... باشد. دلیل رقم 600 موشک صرفا مباحث لجستیک، این آتش از قبل تهیه شده تا زمان لازم برای موج اصلی چهارم آماده شود. 4 راه عمده برای دفع موج سوم: - افزایش کارایی (کاهش خطا) در سیستم های قبلی - توسعه سامانه(افزایش تعداد موشک ها و بارگذاری مجدد) - اجرای عملیات تدافعی(نیروی هوایی) - ترکیبی بررسی راه های فوق 4 ساعت گذشته، تمامی سامانه ها هشیار شده اند، سامانه های پشتیبانی و تله های آفندی اجرا شده اند، سامانه های ارتباطی مهاجمین دچار اخلال وسیع شده است. نیروی هوایی میتواند با طراحی عملیات آفندی حملات بعدی را ناکام بگذارد، صدها پهپاد صاعقه بدون نیاز به اوپراتور(همانند موشک های کروز) به سمت پایگاه های دشمن روانه شده اند، ترافیک پدافندی و اخلال عملیاتی در نظم و مدیریت عملیات هوایی مهاجم ایجاد میشود، تعداد زیادی موشک بالستیک و کروز شلیک میشود و ... اینها سناریوهای تهاجمی ست و خارج از ایده پدافند. 1- افزایش کارایی: سامانه پاسخ به امواج اولیه، 20 درصد در توپخانه و 60درصد در پاسخ موشکی شانس انهدام غیر قابل اخلال داشت. موشک های حرارتی زمین پایه و توپخانه توسط موشک های کروز و گشت اخلالگر مهاجم قابل دفع نیستند. تا اینجا 1784 موشک از 4000 موشک با شانس قبلی قابل انهدام است و این مقدار 1760 موشک موج اول و دوم را پوشش داده است. یک راه اساسی، افزایش کارایی یعنی بالابردن شانس این سامانه هاست، به محاسبه ای اگر: شانس توپخانه از 20 به 30 (گلوله های هوشمند و مکانیزاسیون) شانس هر موشک پدافند از 60 به 70درصد افزایش یاید(موشک های هوشمند و مدرن تر) با بهینه سازی فوق به قابلیت انهدام اسمی 1200 موشک برای توپخانه و شلیک 3 موشک بجای 4 برای هر هدف کروز با شانس نزدیک به 0.98 معادل 1300 موشک قابل انهدام خواهیم رسید. که مجموع ظرفیت 2500 موشک قابل انهدام 260 فروند بیش از نیاز پیش بینی شده برای 800 موشک موج اول و 80درصد موج های دوم و سوم یعنی 2240 موشک و معادل 0.96 کل موشک ها در این سه موج است. 2- توسعه سامانه: توسعه سامانه به مفهوم استفاده از تعداد بیشتری سامانه و موشک است، به نحوی که با خطای قبلی سطح بیشتری از تهاجم را پوشش دهد. این کار در عمل پرهزینه است و در دراز مدت هزینه های نت بالایی میطلبد. مطابق با خطای قبلی برای 600 موشک جدید 3 تا 4 ساعت زمان لازم است تا رقمی در حدود 1400 موشک جدید بارگذاری شده برای صرفا پاسخ رهگیری موشکی این موج آماده شلیک باشند. 3- نیروی هوایی واگذاری این بخش تدافع به نیروی هوایی میتواند کارآمد باشد، جنگنده های اف 5، میگ 29، 21 و... به پرواز در می آیند تا در کنار شبکه راداری پدافند و اتکا به شناسایی هوابرد، در اطراف مناطق با اهمیت پرسه زده و این موج حمله را دفع کنند. شانس نیروی هوایی برای دفع چنین حمله ای بسادگی قابل پیش بینی نیست و بستگی به عوامل بسیاری دارد. 4- سناریوی ترکیبی: عاقلانه است که هر 3 اقدام فوق همزمان انجام شود. افزایش کارایی در کنار ذخیره بیشتر تجهیزات و لجستیک مناسب و پاسخگو در زنجیره تامین پدافند به نحوی که قادر به تحویل به موقع نیازها در زمان و مکان لازم با کمترین خطا باشد. نتیجه: با ترکیب هر سه اقدام فوق، یعنی افزایش کارایی سامانه به پوشش تهاجم تا موج سوم، توسعه ظرفیت سکوها و ذخایر موشکی به دو برابر نیاز موج سوم، یعنی آماده بودن برای بارگذاری 2800 موشک جدید و کارامد، موج چهارم تهاجم نیز به بطور اسمی در نقاط هدف قابل پاسخ خواهد بود. - همچنان بدنه اصلی پدافند، یعنی برد بلند، میانبرد و کوتاه برد متحرک پا به میدان مقابله نگذاشته اند. - شبکه پدافندی فوق صرفا برای حذف کروز از رقابت در نزدیکی هدف بوده است. - هدف از این تفکیک، قرار دادن پدافند در موقعیت برتر برای مقابله با تهاجمات ترکیبی بوده است. - جمعا به 6800 موشک از نوع منپد و R-73 نیاز است تا هر 4 موج بدون دخالت پدافند موجود حمله را دفع موثر کنند. - هوشمندسازی و بهینه سازی لجستیک توپخانه امری اجتناب ناپذیر است. - استفاده از رادار هوابرد شانس مقابله سامانه را به شکل قابل توجهی افزایش میدهد.

داریم خوب پیش میریم،... شائبه سوپرسلاح، یا همون بمب اتم: بله گفته میشود این سلاح در ایجاد رعب و توازن مفید هست، اما وقتی همه داشته باشند کسی جرات استفاده نخواهد داشت مگر اینکه همه آماده رفتن پای انهدام کامل باشند. مشخص است که قطعا هیچ کس به جنگ اتمی وارد نخواهد شد. اما بمب اتم به تنهایی مانع جنگ نخواهد شد، اگر استراتژی جنگ محدود کسینجر رو به خاطر بیارید. تاپیکش در سایت هست. این تصویر راهگشا از دوست عزیزم جناب remo این سناریوی اول هست و در پست اول قرارداده شد. چند نکته، برای حل مسئله: - نخست، موج اول حمله مطابق با طراحی موجود در پست اول، یعنی شلیک 800 کروز در 2 ساعت، اقدام چندان پیچیده و عظیمی نیست، اما غافلگیرانه و حجیم هست. این اقدام زمانی پیچده میشود که با سایر توانمندی های دشمن یعنی شلیک بالستیک، ورود رادارگریز و بدون سرنشین با تجهیزات استند آف و اخلال ترکیب و همزمان شود. اینجاست که اوضاع واقعا پیچیده خواهد شد. این رو میگذاریم برای بعد. - پس اگر بتوانیم به موج اول پاسخ 100درصدی بدهیم، امواج بعدی فقط حجم بیشتری از مصرف تجهیزات موجود را میطلبند! نه تغییرات گسترده و تغییر در چگونگی عملکرد پدافند. اینجاست که پاسخ به همین موج اول دشمن را برای ارزیابی راهکار موثر کاملا متاثر میکند و زمان کافی برای تهاجم به ما خواهد داد. اگر موج اول 100 درصد بدون خطا! دفع نشود، انتخاب بعدی دشمن درنگ و تغییر راهبرد نیست، بلکه ادامه و یا شاید ادامه شلیک نه بر اساس مقداری مشخص مثلا 4هزار یا 10هزار!، که شلیک تا آنجا که دیگر تهدیدی از سوی پدافند وجود نداشته باشد. من جایی ندیدم که این مورد بررسی شده باشد، اما بر پایه منحنی یادگیری، عملکرد پدافند باید به این صورت باشه که ابتدا غافلگیر میشه، بعد مقداری موفقیت کسب میکنه سپس کاملا تهدید براش آشنا میشه و یاد میگیره که چطور دفعش کنه(این مقدار زمانی هست که باید بدست بیاریم)، از اینجا به بعد، پدافند گرفتار مدیریت منابع و تغییر تاکتیک دشمن خواهد شد. به همین خاطر هست که موج اول رو باید بدون غافلگیری و به شکلی کاملا موثر دفع کرد. - موارد فوق دلایلی هستند که روشن میکنند چرا راهکار باید ارزان، با دوام، دقیق، پرتعداد و تنها متکی به منابع داخلی باشد. پاسخ موشکی(سناریو کل نگرانه پاسخ حجمی و دفع حجمی): تا اینجا توپ های دارای گلوله های هوشمند و بعد موشک های کوتاه برد پدافندی بالاترین امتیاز رو کسب میکنند. به نظرتون رقم 5000 موشک های کوتاه برد شلیک کن فراموش کن مانند QW-2 یا PL-9C رقم درشتی هست؟ قیمت هر ونگارد(میثاق 2) حدود 16هزار دلار(موشک خالی) و قیمت هر PL-9 موشک آذرخش، 7500 دلار، مطابق با این منبع...: http://www.pmulcahy.com/sams/chinese_sams.html موشک میثاق بر علیه اهداف کروز در ایران تست شده و بصورت گسترده در اختیار واحدهای گشت پدافند قرارداره، گرچه این واحدها با استفاده از شبیه سازها و رزمایشها بسیار آموزش دیده اند و از شبکه دیده بانی و فرماندهی موثری هم بهره میبرند، اما چیزی که قطعا در مورد کروز محرز هست، آمدنش به سمت هدف هست!، کافیه بجای دیده بانی و گسترش در مسیر، در محل هدف های مهم، نظیر فرودگاه ها، پادگان ها، پالایشگاه ها، نیروگاه ها و شبکه برق، چنین تجهیزاتی رو نصب کنیم. موشک مصرفی هست و لانچر سرمایه ای، به همین دلیل قیمت لانچر و خدمه رو محاسبه نمیکنم، اما 2000 موشک PL-9 چیزی در حدود 15 تا 20 میلیون دلار قیمت دارد، که این رقم برای 500 سکوی 4تایی ست. این تعداد برای 500 سکوی میثاق 2 نیز به رقمی در حدود32 میلیون دلار خواهد رسید. جمع 52 میلیون دلاربرای 4000 موشک آماده به خدمت و 1000 سکوی، 150هزار دلاری، معادل 202 میلیون دلار و در گرانترین حالت(بردن موشک به داخل لانچر، یکپارچه سازی و نت) 500 میلیون دلار و متوسط قیمت 350 میلیون دلار خواهد بود. این مجموعه قادر است به تنهایی با موج اول در 1000 نقطه هدف مقابله کند... با قرار دادن شانس موفقیت 60 درصد برای هر موشک: 84 درصد برای 2 موشک... 3 موشک داشت 92 درصد... و برای 4 موشک علیه یک کروز، 98.6 درصد. بنابراین بر روی کاغذ (همانند کل سناریو که روی کاغذ قرار دارد) از 4000 دریافت کروز در 1000 منطقه هدف 984 موشک قطعا منهدم شده تلقی میشود. این در حالیست که توپخانه، میانبرد، بلند برد، اخلال و نیروی هوایی همچنان وارد میدان نشده اند،... نکات راهبردی: - سامانه های فوق با رادارهای پدافندی بسادگی هماهنگ میشوند. - در دو ساعت دوم (موج بعدی) کاملا لود شده اند - با تغییر و بکارگیری R-73 بجای یک سوم موشکها در موقعیت های با اهمیت بیشتر، با کمترین افزایش هزینه، می شود مقدار بیشتری شانس انهدام را افزایش داد، مثلا از 984 انهدام قطعی به 1500 رسید و موج بعدی را پوشش داد. - به این دلیل IR/UV انتخاب شده است که نه توسط کروز و نه هواگردهای اخلالگر مهاجم قابل اخلال نیست. سناریوی فوق پراکندگی و حجم حمله به یک موقعیت پدافندی را نادیده میگیرد، دلیل این امر گسترده و زمین گیر کننده پنداشتن تهاجم است. چنین تهاجمی مقطعی و با هدف کسب یک برتری محدود مانند آنچه در حمله به تاسیسات ادعایی شیمیایی در سوریه افتاد مثلا حمله با 30 موشک به یک ساختمان، نمیتواند باشد،... کپی چینی چاپارل: این البته گفته شده ضد تانک هست، اما برای نصب بر روی هلیکوپتر. میسترال ها...: در کنار این 1000 سکو، بکارگیری توپخانه هوشمند بسیار راهگشاست. اگر دقت و دسترسی توپخانه افزایش یابد، بعنوان نمونه در مجموعه مصباح ، اسکای گارد، شیلکا، بهمن 57 و ... به شانس 20 درصد برای کل سامانه ها در همه نقاط مستقر دست یابیم ، به تنهایی میتوانیم به دفع 800 موشک از 4000 موشک امیدوار باشیم،... نتیجه: بر اساس اما و اگرهای فوق، تا اینجا با شانس موفقیت 20 درصد برای توپخانه و 60 درصد برای 4000 موشک پدافندی(منپد و آذرخش) در رنج 500متر تا 5کیلومتر، قادر به دفع رقم تقریبی 1784 موشک خواهیم بود و این مقدار به طور کامل 2 موج اول حمله یعنی 1760 موشک را پوشش میدهد. این رقم بدون حضور، راپیر، حرز نهم(کروتال)، تور، و پدافند میانبرد بدست آمده است و با 100 درصد موج اول و 80 درصد موج دوم برابر میکند. 4 ساعت وقت بدست آمده و قادر به پرتاب دست کم 600 موشک بالستیک(لانچر های ثابت و متحرک) در دو موج و همین 4 ساعت نخست هستیم. نکته اساسی اینکه در کل محاسبات خطای مهاجم صفر در نظر گرفته شده است. ادامه دارد.. .

پلتفرم هواپایه از موضوع قرارگاه خاتم خارج هست و وارد تعهدات نیروی هوایی خواهد شد. البته اگر بتونیم گشت 24/7 آواکس و الینت (که نداریم) راه بندازیم، سوای اینکه بکار پدافند میاد و غافلگیری رو کلا از بین خواهد برد، بسیار پرهزینه است، همون oth هم برای ما کافی هست و میتونه تهاجمات گسترده، دسته های پروازی و امواج تهاجم رو راحت تشخیص بده، خودش هم اولین طعمه هست و به محض مورد تهاجم قرارگرفتن (حتی اخلال) میتونه به سرعت کل پدافند رو به هشدار ببره،.. اما بالن های نظارتی ایده بسیار خوبی برای محافظت 24/7 از منظقه های پدافندی وسیع هست. باید یک رادار SAR 360° در ارتفاع 100 متر قرار داد تا براحتی همه اهداف سینه کش و پهپاد رو شناسایی کنه. در صورت وجود قابلیت فوق حتی چند بالگرد هم که مجهز به سایدویندر با PL7 باشند بسادگی میتونند بخشی از تهاجم به فرودگاه ها یا زیرساخت ها رو دفع کنند. ---- بسیار عالی. به این جدول 2 قسمت میبایست افزوده بشه و طراحیش به گونه ای دیگر تغییر کنه: - نخست بین 2 و 3، تهدیدات کروز سوپرسونیک....(اگر موشک پرسیوس رو ببینید مو به تنتون سیخ میشه!) - دوم، تهدیدات نحو، (درگیری محدود و درگیری گسترده) طراحی بصورت درختی باشه، برای نمونه: