صورت بندی محیط خارجی STRATEGIC MYOPIA ارزش های شخصی رهبران استراتژیک، موفقیت های استراتژی فعلی، ممکن است ادراک، تفسیر و تعبیر مدیران از آنچه مشاهده میکنند را منحرف سازد. این خطا را " نزدیک بینی استراتژیک" گویند ، همان تمایل به رد اطلاعات ناآشنا و منفی. مدل ها و روش های تحلیل محیط خارجی: یک راه برای تشخیص و تجزیه و تحلیل تحولات موجود در محیط خارجی، استفاده از ماتریس اولویت مسائل است، هدف این ماتریس شناسایی و اولویت بندی عوامل استراتژیک خارجی و شامل سه مرحله است: 1) شناسایی تعدادی از روند ها و تغییرات مهم احتمالی در محیط کلان و محیط وظیفه ای 2) تعیین احتمال بروز (کم، متوسط، زیاد) 3) پیش بینی اثرات احتمالی این تغییرات بر شرکت(کم، متوسط زیاد) مدل تحلیل رقابتی صنعت صنعت عبارت است از گروهی از سازمان ها که کالا یا خدمات مشابهی تولید میکنند، مانند صنعت خدمات مالی، شرکت های امنیتی، کمپانی های تسلیحاتی، صنعت مواد غذایی و ... به عقیده پورتر، شناخت ساختار صنعت باید به عنوان نقطه آغازین برای تحلیل استراتژیک محسوب شود. مدل معروف پورتر با عنوان "نیروهای رقابتی" شدت رقابت را نمایان میسازد. بنیان رقابت در یک ساختار صنعت ریشه در اقتصاد آن صنعت (5 عامل اساسی) آن دارد. و این عوامل نمایان کننده " شدت رقابت " و به طبع قابلیت موفقیت در آن صنعت(پتانسیل سودآوری) است. این پتانسیل با معیار بازگشت سرمایه در بلند مدت سنجیده میشود. 5 نیروی رقابتی حد نهایی سودآوری بالقوه صنعت را تعیین میکنند: در مرکز رقابت بین شرکت های موجود در بین این 5 نیرو، مرکز آن بالاترین قدرت و اثر گذاری را دارد و رقابت و چشم و هم چشمی بین شرکت های رقیب موجود در یک بازار است. سودآوری کل صنعت به این رقابت رو کم کنی! بیشترین حساسیت را نشان میدهد. هر نوع تغییری که در استراتژی شرکت های رقیب رخ دهد، شدید ترین واکنش را از سوی رقبا خواهد داشت. این تغییرات میتواند: کاهش قیمت، بهبود کیفیت، افزودن بر ویژگی محصول، افزایش تبلیغات و حتی خدمات پس از فروش باشدرقابت در این بخش مبارزه مستقیم نامیده میشود و به عوامل زیر بستگی دارد: - تعداد رقبا (هر چه بیشتر، سود کمتر) - نرخ رشد صنعت (هر چه کمتر باشد، چشم انداز تاریک تر است و رقابت بیشتری رقم میزند،)( اثرات این رقابت در تجارت میتواند به جنگ قیمتی منجر شود، در حوزه نظامی به بی ثبات سازی از طریق مداخله مستقیم یابه تولید تسلیحات گیم چنجر و توسعه بازار به شرایط جدید) - ویژگی ها محصول (تفاوت های محصول شرکت نسبت به رقبا) - موانع خروج (هر چه موانع رها کردن صنعت نظیر سرمایه گذاری های انجام شده، ضرر فروش و رها سازی، نبود راه حل های دیگر و موانع ورود به سایر صنایع بیشتر باشد، امکان خروج کمتر است و در نتیجه رقابت بیشتر خواهد بود) - تنوع رقبا (در واقع تنوع در روشهای رقابتی شرکت های رقیب در یک صنعت به گونه غیر قابل پیش بینی) رقبای بالقوه یا تازه وارد: اینها اکنون در صنعت حضور ندارند، ولی همه زیر ساخت های لازم را در اختیار دارند و احتمال دارد در آینده به مجموعه صنعتی وارد شوند. در صورت ورود به صنعت میزان رقابت را افزایش میدهند، اما ورود این دسته رقبا به عواملی که از آنها با عنوان موانع و محدودیت های ورود یاد میشود بستگی دارد: - صرفه جویی به مقیاس: این شرکت های جدید باید بتوانند نسبت حجم تولید متناسب با بازار و توان رقبا موجود در صنعت بدست آورند - متمایز شدن: مانع دیگر این است که برای یافتن مکانی در صنعت باید محصول متمایز معرفی کنند - نیاز های سرمایه ای: صنایعی چون خودروسازی، هواپیماسازی، پتروشیمی و .. به سرمایه گذاری های بسیار هنگفت نیازمند است - دسترسی به کانال توزیع: شرکت های قدیمی صنعت تثبیت شده اند، روابط محکمی دارند و کانال های فروش بسیار دسترسی دارند، این کانال های ارتباطی ممکن است شرکت های جدید را محروم سازند - مزایای هزینه مطلق : فنون برتر، بلوغ تکنولوژی در شرکت های قدیمی که دسترسی انحصاری آنان به یک فناوری یا تجربه، یا زیرساخت تضمین میکند. - سیاست های دولت: همان قوانین محدود کننده صنعت، مانند حق اکتشاف، استخراج، یا مجوز های راه اندازی یک شرکت جدید برای ورود به صنعت. ( مثلا اجازه غنی سازی هسته ای تو خونه!) - هزینه های بالای تغییر محصول مورد استفاده توسط مشتری: دقت کردید چرا نمیتونیم از این IPB یا ویندوز نکبت جدا بشیم؟! ...،صنعتی که موانع ورود بالا و موانع خروج پایین داشته باشد، بهترین سودآوری را تضمین میکند و بدترین حالت زمانی است که موانع ورود به صنعت پایین باشد و موانع خروج بالا،... تهدید ورود محصولات(کالا یا راه حل) جایگزین: محصولات جایگزین، متفاوت به نظر میرسند، اما میتوانند جایگاه محصول فعلی در صورت تغییر را به خود اختصاص دهند، مثلا قهوه به جای چای. وجود چنین محصولاتی سبب میشود تا شرکت ها نتوانند قیمت زیادی بر روی محصول خود تعیین کنند، چرا که مصرف کننده در صورت رشد قیمت، به جایگزین تغییر ذائقه خواهد داد. جایگزین ها اغلب عواید بالقوه صنعت را محدود میکنند، زیرا سقفی برای قیمت تعیین کرده و سودآوری صنعت را محدود میکنند. گاهی تشخیص کالای جایگزین بسیار سخت است. قدرت چانه زنی خریداران: مشتری همیشه خواهان کاهش قیمت و افزایش کیفیت است. این یعنی چانه زنی، اما چه موقع تهدید محسوب میشود؟ - خریدار بزرگ باشد، حجم بالای خرید را به خود اختصاص دهد. (خریداران عمده نفت، یا مواد مصرفی و...) - خریدار این امکان را داشته باشدکه خود محصول مورد نیازش را تولید کند.(خریداران تسلیحات، ماجرای اس 300 و باور 373) - عرضه کنندگان جایگزین های بسیاری داشته باشند و محصولات مشابه (ماجرای اس 400 و پاتریوت ترکیه) - هزینه تغییر به فروشنده جدید اندک باشد(پر کردن سهم بازار نفت ایران توسط عراق) - شرکت های موجود در صنعت کوچک و کم توان باشند (تحریم ایران و دست های بسته) - سود کم خریدار - شباهت مشتریان(نشود با مشتریان ارتباط گرفت و وفاداری آنان را جلب کرد) - شباهت محصول(همه جا به یک شکل یافت شود) قدرت چانه زنی عرضه کنندگان(مواد اولیه) عرضه کنندگان در شرایط ذیل تهدید محسوب میشوند: - وقتی محصولی بدون جانشین یا با جانشین کم عرضه کند و تهیه آن بسیار مهم باشد - وقتی برای عرضه کننده، شرکت مهمی نباشیم و براحتی جایگزین شویم(درصد کمی از فروش عرضه کننده به خریدار اختصاص داشته باشد) - وقتی عرضه کننده مواد اولیه خود نیز بتواند محصول نهایی را تولید کند(عرضه کنندگان نفت بنزین هم میتوانند تولید کنند، نمونه عدم کارایی تحریم بنزین علیه ایران) - هنگامی که هزینه تعویض عرضه کننده بسیار بالا باشد، اگر او به ما نفروشد جای دیگری هم پیدا نمیشود(نمونه تحریم هواپیما و قطعات) فرض اساسی مدل پورتر رقابت است و این امر در یک بازار بسیار رقابتی قابل فهم است. اما حدود یک دهه بعد در دهه 90، مکتب جدیدی تکامل یافت که بجای رقابت بر نقش مثبت مشارکت تاکید دارد و از آن به عنوان مزیت مشارکتی یاد میکند. این مدل جدید به دنبال آن بود که توضیح دهد لزوما شرکت نیازی به رقابت کامل یا مشارکت کامل ندارد، مسئله اصلی این است که چه موقع باید اقدام به مشارکت کرد و چه موقع اقدام به رقابت... . ادامه گروه استراتژی و پیشران های صنعت،...

خیلی دور خیلی نزدیک محیط کلان PESTLE ، محیط وظیفه ای INDUSTRY STRUCTURE تحلیل عناصر اصلی محیط کلان محیط کلان شامل 4 بخش اصلی ست که نیروها و روند های اساسی اثر گذار بر فعالیت سازمان را شکل میدهد، 1) Economical اقتصاد 2) Technological فناوری 3) Political&Law سیاسی قانونی 4) SocioCultural اجتماعی - فرهنگی. در برخی مدلهای جدید تر ENVIRONMENT محیط زیست نیز به عنوان یک نیروی اساسیتحلیل می شود. سازمان ها عمدتا نسبت به نیروهای فوق کنترلی ندارند، منفعل هستند و از آنها اثر میپذیرند. تحلیل متغییر های مهم این نیروها در شناسایی فرصت ها و تهدید های پیش رو بسیار حیاتی است. متغییر های مهم محیط کلان: 1- اقتصادی: روند تولید ناخالص داخلی نرخ بهره عرضه پول نرخ تورم درصد بیکاری کنترل قیمت/ دستمزد هزینه انرژی درآمد قابل تصرف بازارهای پولی 2- فناوری: بودجه دولتی R&D (مخفف RESEARCH AND DEVELOPMENT تحقیق و توسعه) کل بودجه صنعت برای R&D تمرکز اقدامات تکنولوژیکی حمایت از مالکیت معنوی محصولات جدید انتقال تکنولوژی اتوماسیون دسترسی به اینترنت 3- سیاسی - قانونی: مقررات ضد تراست قوانین حمایت از محیط زیست قوانین مالیاتی مقرارات تجاری نگرش به شرکت های خارجی قوانین نیروی کار ثبات حکومت تروریسم حریم خصوصی 4- اجتماعی فرهنگی: تغییرات سبک زندگی انتظارات شغلی مشتری گرایی ازدواج و طلاق نرج رشد و توزیع جمعیت امید به زندگی نرخ تولد بازنشستگی تحصیلات و .. محیط وظیفه ای، محیط نزدیک(تحلیل صنعت) معنی این محیط، حوزه فعالیت شرکت است، نیروهای موجود در محیط وظیفه شرکت به شکل کاملا مستقیم بر سازمان تاثیر میگذارند، و به نحوی از سازمان نیز اثر میپذیرند.این بخش، محیط صنعت نیز گفته میشود و نیروهای حاکم بر تعیین کننده مستقیم شکل صنعت هستند؛ 1) سهامداران 2) دولت 3) مشتریان 4) رقبا 5) ذینفعان 6) عرضه کنندگان 7) توزیع کنندگان 8) انجمن ها و اتحادیه ها 9) منابع اعتباری (بانکها و موسسات مالی) 10) جوامع محلی ادامه (الگو ها و روش های اولویت بندی متغییر محیط خارجی)..

به نام حق کلیاتی از ماهیت استراتژی و مدیریت استراتژیک استراتژی، هنر ژنرال. یک تعریف نظامی: علم و هنر فرمان نظامی برای برنامه ریزی و هدایت عملیات های جنگی در گستره وسیع. شالوده تعریف فوق : برنامه ریزی ست. استراتژی در در سازمان نظامی بر پایه "تعارض" و در سازمان تجاری بر پایه "رقابت" است. تاکتیک مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردهاست. استراتژی در ارتباط با پیروزی نهایی در جنگ. چه مسائلی استراتژیک گفته میشود؟ هر مسئله ای که 6 بعد قابل تشخیص ذیل را داشته باشد: 1- به تصمیمات مدیریت عالی نیاز داشته باشد، بعبارتی در سطوح عالی فرماندهی اخذ شود 2- مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع باشد 3- اثرات عمده آن بر آینده بلند مدت باشد 4- اصولا برای آینده و با نگاه به آن اخذ شود 5- معمولا پیامد های چند وظیفه ای داشته باشد، چند ارگان یا مجموعه را درگیر میکند 6- توجه به عوامل خارجی یک سیستم را ضروری میکند یا بر اساس آن گرفته میشود. الگوی جامع مدیریت استراتژیک معروف به مدل دیوید البته این روزها حجم و تعداد مدلها از نوشته داره بیشتر میشه، در واقع متون در قالب این مدلها معنی و روابط دیگری پیدا میکنند که به هیچ وجه در نگارش مرسوم وجود نداشته است، بعبارتی نگارش ما به تصوراتمان روز به روز نزدیک میشود. - انعطاف پذیری استراتژیک : توانایی تغییر از یک استراتژی به استراتژی دیگر. چنین قابلیتی مسلتزم تعهد بلند مدت به طراحی آماده سازی و تغذیه منابع اساسی است. برای دستیابی به این ویژگی باید به سازمانی یادگیرنده بدل شد. تدوین استراتژی فرایند مداوم و منظم نیست. بلکه نامنظم و ناپیوسته است. و بعد از دوره ای ثبات و بی ثباتی، در رکود و انحراف استراتژیک STRATEGIC DRIFT نیازها به تغییر عیان میشود. اما تمایل به حفظ وضع موجود آنقدر قوی ست که پس از یک دوره نسبتا طولانی " یک رویداد بیدار کننده" همه را وادار به ارزیابی استراتژی موجود میکند. این رویداد بیدار کننده TRIGGERING POINT..: - رئیس جدید - مداخله خارجی - تهدید تغییر - شکاف عملکرد (بین آنچه مطلوب است و آنچه که هست) - نقطه عطف استراتژیک نقطه عطف یا انعکاست استراتژیک REFLECTION POINT : زمانی است که بر رهبران و مدیران آشکار میشود که تغییرات عمده ای رخ داده است، فضا به کلی عوض شده، ارزشهای و ترجیحات دیگر مثل سابق نیست. فناوری های جدید، محیط و قوانین جدید، اتفاقات عجیب، بحرانها، مانع اثر گذاری استراتژی موجود میشوند و راهی جز تغییر نیست. تصمیمات استراتژیک چه ویژگی هایی دارند؟ 1- نادر و کمیاب. پیوسته و اخذ نمیشوند، روزمره نیستند. 2- مهم و نتیجه محور. منابع کلانی به خود اختصاص میدهند پس تعهد و نتیجه بخشی بالایی می طلبند. 3- جهت دهنده و هدایتگر. حدود و اندازه تصمیم های کوچکتر و اقدامات آینده را مشخص میسازند از دیدگاه رابرت گرنت: 1- مهم هستند، 2- مستلزم تخصیص منابع هستند. 3- به سادگی برگشت پذیر نیستند. سبک ها در تصمیم گیری استراتژیک - سبک فرصت شناسی: استراتژی بصورت یک تصمیم بزرگ و شجاعانه بدون برنامه ریزی توسط یک فرد قدرتمند گرفته میشود.اول بر فرصت ها تاکید میکند و سپس بر رفع مشکلات - سبک انطباقی(تعدیلی) راه حل های واکنشی انفعالی به برای حل مشکلات موجود، همان به که امشب تماشا کنیم چو فردا شود فکر فردا کنیم. - سبک برنامه ریزی جمع آوری منظم و هدفمند اطلاعات، تدوین راهکار و انتخاب بهترین راهکار. سعی میشود هم فرصتهای جدید کشف شود و هم برای حل فوری مشکلات موجود. دام های تصمیم گیری استراتژیک 2 دسته دام های کلی: 1- گرایشها و تمایلات شناختی گرایش به پیش فرض های قبلی: اصرار و تاکید بر تجربیات و عقاید قبلی برای حل مسائل جدید، استدلال از طریق قیاس: مواجه با مشکلات پیچیده و استفاده از استدلالهای ساده مقایسه ای. تعهد بیش از حد: استمرار تعهد و تخصیص بیشتر منابع(انرژی، زمان، سرمایه و ...) به پروژه در آستانه شکست عمومیت دادن: یعنی بسط یا تعمیم بک نمونه کوچک به نمونه بزرگ، اینکه فکر شود چون بعد از جنگ رکود اقتصادی رخ داد، بعد از هر جنگ دیگری هم رکود رخ میدهد توهم کنترل: ائتلاف حول سیاستی خاص، بدون در نظر گرفتن مبانی و محاسبات درست، با اینکه که با توانایی موجود هر مشکلی را میتوان حل کرد(نمونه اش جنگ یمن و عراق 2003) 2- تفکر گروهی(گروه اندیشی) دام های قبلی فردی بودند و به رهبران و مدیران استراتژیک مربوط میشدند، این یکی مربوط به احزاب و ائتلاف هاست. ایده اصلی این دام مثل "گر خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت شو" هست، ایده یک فرد یا یک جماعت مسلط در میان گروه بدون هیچ گونه بررسی و چکش کاری بخاطر خطای همفکری گروهی و حزبی بسادگی پذیرفته میشود. در رفع دام های فوق 2 راه حل گفته اند، نخست منتقد مدافع ، دوم پرسشگری گفتمانی، - اولی یک یا چند فرد است که به او ماموریت داده شده کلا مخالفت کند و زیر سوال ببرد، انتقادات وی ماهیت گروه را زیر سوال نمیبرد، فقط گروه را وادار به پاسخ به انتقادات وی پیرامون تصمیم استراتژیک در شرف اخذ میکند. - دومی، شیوه ای قدیمی در گفتمان فلسفی ست، همان دیالکتیک، تز(طرح یا ایده)، پادتز(راه های دیگر و انتقادات)، سنتز(گفتگو)، و تدوین نهایی. برگرفته از منابع مختلف منجمله چکیده حسین جلیلیان. ادامه دارد...

ارسال در حجم کمتر به سفارش Ghalam آغاز کار، پاسخ به این پرسش اساسی : کجا هستیم؟ بررسی، تجزیه و تحلیل و شناخت محیط محیط چیست؟ آنچیزی که بیرون از سازمان است؟ شروع با تعریفی از سازمان به عنوان سیستم باز،(Open system) : به سیستمی اطلاق می‌شود که با محیط پیرامون خود، تعاملات خارجی در قالب اطلاعات ، انرژی یا انتقال مواد ، داشته باشد و جریان مبادله انرژی میان سیستم و محیط برقرار می‌باشد. عناصر تشکیل‌دهنده سیستم‌ها بطور دائم در حال تغییر و دگرگونی است، از سوی دیگر محیط پیرامون سیستم‌ها نیز در حال تغییر و تحول می‌باشد، که با برقراری ارتباط میان سیستم‌های باز و محیط اطراف و انجام مبادلات لازم، سیستم به‌نوعی تعادل دست می‌یابد. به این حالت تعادل، در سیستم‌های بسته؛ تعادل ساکن (یا استاتیکی) و در سیستم‌های باز؛ تعادل پویا (یا دینامیکی) گفته می‌شود. سازمان های امروزی همگی با عنوان سیستم باز شناخته میشوند، مرزهای این سازمانها را نمیشود به دقت تعریف کرد، آنها با محیط خود عمیقا در آمیخته شده اند. بنابراین سه نوع محیط را می بایست شناسایی کرد: 1- محیط داخلی سازمان(عوامل تحت کنترل کامل) 2- محیط وظیفه ای، کاری یا عملیاتی(محیط نزدیک) 3- محیط کلان (محیط دور) سازمان از درون(بیشترین عوامل تحت کنترل) تا دور دست(کمترین اراده و اختیار) ادامه دارد، بر اساس یک تئوری، مرزهای سازمان بر اساس تعامل با این سه سطح محیط ترسیم میشود. شناخت محیط در عمل شناسایی همه عوامل محیطی نیست، بلکه شناسایی آن متغییر های اصلی ست که بیشترین تاثیر را بر روی سازمان دارند،این متغییر ها باید پاسخ گفته شوند، یا از آنها بهره برده شود. در دو سطح اساسی محیط دور و نزدیک محیط است که تهدیدها و فرصت ها شناخته می شوند، محیط داخلی بیانگر قوت ها و ضعف های سازمان است. پاسخ به این سوال که در حال حاضر کجا قرار داریم، پرکاربرد ترین تکنیک بررسی محیطی در تدوین استراتژی است. روش مرسوم و شناخته تجزیه تحلیل SWOT معروف ترین و پرکاربرد ترین ابزار در بررسی محیط است. ماتریس SWOT از حروف اول: حروف اول کلمات قوت (Strength)، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهدید(Threat) شکل گرفته است. ادامه (بررسی محیط کلان و وظیفه ای) ...

سلام علیکم پیرو ایده برادر عزیز ، جناب ahmad1361 این تاپیک برای دوست گرامی naserr است که جای خالی ایشان در میلیتاری کاملا حس میشود با این حال به آینده خوش آمدید ! ریز پهپادها در رزم شبکه محور این هم مطلبی بود که بنده در دی ماه 95 در میلیتاری ارسال کردم آزمایش موفقیت آمیز ریز پرنده پِردیکس پی نوشت : فرض کنید ، ناوگان فرسوده نیروی هوایی ما با یک ارتقاء برنامه ریزی شده ، این چنین قابلیتی را بخودش ببیند . ان وقت ........................

برای مقابله با این ریز پهپاد ها باید رفت سمت تکنولوژی HEMP High power electromagnetic pulse که به قول کاربر عزیز EMP میدان 80 ولت بر متر سابقه سرنگونی F-16 رو داره

پیروزی در جنگ و مقاومت انسان ها را می‌سازه و انسان ها اگر هم جهت و همدل باشند پیشرفت مادی خیلی زود حاصل میشه. در عوض تسلیم بدبختی و ننگ به بار میاره و از بین رفتن آدمهای باشرف و بالا رفتن انسانهای کم بنیه و بی عزت که باعث به گند کشیده شدن همه ابعاد زندگی از جمله سازندگی و زیرساخت و اقتصاد میشه

خداوکیلی هر کی حال خوندن داشت و تا آخر خوند لایک کنه! دیدگاه ها و مکاتب مدیریت استراتژیک 5 دیدگاه و 10 مکتب، تعداد زیادی تعریف، جنگل استراتژی، استعاره فیل در تاریکی نخست دیدگاه 5p در تعریف استراتژی : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective (هنری مینتزبرگ) 1- استراتژی به عنوان برنامه PLAN دیدگاه کلاسیک به استراتژی، بنیانگذارانی چون پیرس و رابینسون. کتاب برنامه ریزی استراتژیک این دو به فارسی ترجمه گشته. استراتژی چیزی نیست جز برنامه ای از پیش تایین شده و حرکت به سوی اهداف. آینده نگری محور برنامه ریزی، نقطه ضعف: تغییرات در محیط. بیشتر روش آموزش داده شده و استفاده شده در ایران. 2- استراتژی به عنوان الگو: PATTERN مجموعه رفتارها، اقدامات و تصمیمات عالی اخذ شده که بهترین راهکار بوده اند.مدیران به ترسیم آنها پرداخته و از طریق آن وحدت رویه میجویند. استراتژی چیزی نیست جز الگویی برای پیش بینی رفتار و اعمال سیستم. 3- استراتژی به عنوان موقعیت یابی POSITION استراتژی ابزاری ست برای یافتن جایگاه در محیط رقابت. این دیدگاه محصول رشد تولید و نیاز به فتح بازار است. مایکل پورتر : استراتژی عبارت است از ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و با ارزش که در برگیرنده فعالیت های متفاوتی باشد. 4- استراتژی به عنوان دورنما: PERSPECTIVE بر خلاف دیدگاه موقعیت، رویکرد دورنما بجای موقعیت در گستره رقابت به داخل سازمان و ذهن استراتژیست ها می نگرد، آنها چه دورنمایی تصویر میکنند؟ در این دیدگاه استراتژی همان اداراکات و طرز تلقی مدیران عالی از محیط بیرون سازمان است. فلسفه ای تشکیلاتی 5- استراتژی به عنوان حقه: PLOY در این دیدگاه استراتژی ابزاری برای فریب و غلبه بر دشمن یا رقیب است. در واقع استراتژی خود یک برنامه است که به دقت برای فریب حریف تعریف میشود. مفاهیم پیش نیاز برای ادامه مطلب: استراتژی با قصد قبلی ست یا تحقق میبابد؟ واقعیت این است که سازمان ها هم برنامه دارند و الگو، اولی را برای آینده خود در نظر میگیرند و دومی را از رفتار گذشته. پس برنامه یک استراتژی مورد نظر است با قصد قبلی، و الگو یک استراتژی است که تحقق یافته. استراتژی سنجیده(عمدی) استراتژی تحقق نیافته، آنچه که در عمل رخ میدهد، نوظهور. استراتژی هایی که کاملا تحقق میابند را استراتژی های سنجیده می نامند(عمدی) و نیاد و مقاصدی که اصلا تحقق نمی یابند را استراتژی های تحقق نیافته. اما نوع سومی هم وجود دارد، الگویی که عملا بدون اینکه مد نظر بوده باشد، شکل گرفته و تحقق یافته است و به آن ظهور یافته می گویند. استراتژی های نوظهور(ظهوریافته) ضرورتا بد نیستند و استراتژی های تحقق یافته و سنجیده هم الزاما خوب نیستند. بی استراتژی ! اگر تعمدی باشد، میتواند خود به عنوان یک راهبرد منعطف سازی اثر بخش باشد، حذف رویه ها و برنامه ریزی ها و نبود نشانه ها و عناصر استراتژیک در یک سازمان ممکن است بخاطر بروکراسی زدایی و دادن آزادی عمل برای تصمیمات سریع باشد. مکاتب ده گانه مدیریت استراتژیک سه مکتب تجویزی(استراتژی ها چگونه باید تدوین شوند؟) این سوال اصلی این مکاتب تجویزی ست: 1- مکتب طراحی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی معتبر ترین و سنتی ترین مکتب، از دارایی های این مکتب جدول معروف SWOT است. هدف این مکتب ایجاد تناسب بین استعداد (دارایی ها و توانمندی های سازمان) و موقعیت سازمان در محیط آن است. بهترین و اقتصادی ترین تصمیم ملاک است.2 کتاب معروف و 2 نظریه معروف؛ رهبری در اداره امور نوشته فیلیپ سلزنیک 1957 (نظریه توانایی و شایستگی متمایز) و استراتژی و ساختار نوشته آلفرد چندلر 1962(نظریه استراتژی کسب و کار) بر اساس مطالعات چندلر؛ " ساختار تابع استراتژی است" چهار معیار مکتب طراحی: - سازگاری (بین استراتژی با اهداف و سیاست ها) - انطباق (استراتژی باید واکنش انطباقی به تغییرات محیط خارجی باشد) - مزیت (استراتژی باید شرایط ایجاد مزیت را ایجاد کند) -امکان سنجی (استراتژی باید با منابع موجود قابل تحقق باشد و مشکلات فرعی غیر قابل حل بوجود نیاورد) هفت پیش فرض اصلی: - تشکل استراتژی فرایند سنجیده تفکر آگاهانه است و یک مهارت اکتسابی- عقلایی و نه شهودی - مسئولیت کنترل و آگاهی تنها بر عهده مدیر استراتژیک(عامل) است. - مدل باید ساده و غیر رسمی نگه داشته شود، طراحی دقیق و رسمی سازی جوهره مدل را از بین میبرد - استراتژی ها باید یک جنس باشند. بهترین استراتژی از فرایند طراحی فردی نشات میگیرد. این مکتب در مورد خود استراتژی صحبت نمیکند بلکه بر فرایند متمرکز است، فرایندی که باید یک عمل خلاقانه باشد. - طراحی کامل بعنی استراتژی ها دورنما هستند(این رویکرد به بروز استراتژی نوظهور در آینده فرصتی نمیدهد) - استراتژی ها باید صریح و ساده باشند.(همه باید آنها را بفهمند) - اجرای استراتژی صرفا بعد از تدوین کامل صورت میگیرد. برای ارائه پیش فرض های فوق چه لوازمی در این مکتب مبنا قرارداده شدند؟ آیا این لوازم صحیح و تحقق یافتنی هستند؟! - یک ذهن میتواند به همه اطلاعات مربوط به استراتژی دست پیدا کند - این ذهن قادر است آگاهی کامل و مفصل و دقیقی از موقعیت داشته باشد - محیط نسبتا ثابت و قابل پیش بینی فرض شده است - سازمان نیز آماده اجرای یک استراتژی صریح فرض شده است. 2- مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی این مکتب میگوید استراتژی یک فرایند رسمی است(قانونی-اداری یا همان بروکراتیک). پیام اصلی این مکتب آن است که اگر استراتژی رسمی ست پس باید مدیران آنرا آموزش ببینند و از الگوهای رسمی واحدی برای کاربست استراتژی نیز بهره برد. ظهور این مکتب را به مهمترین کتاب این دوره "استراتژی شرکتی"(ایگور آنسف 1965) ربط میدهند. در ابتدای راه این مکتب بسیار قدرتمند ظاهر شد. شعار آن " پیش بینی کن و آماده کن" بود. مهمترین دستاورد این مکتب رشد کمی شیوه های تدوین استراتژی و شرکت های مشاوره ای در این حوزه بود. معروف ترین شرکت مشاوره در این دوره؛ گروه مشاوران بوستون ملقب به BCG بود. کار پیش بینی کن و آماده کن ساده بود!، چک لیستی جامع از همه عوامل خارجی قابل تصور و موثر تهیه میشد، و با روش های آماری بسیاری استراتژی هایی برای رویارویی با این عوامل تهیه میگردید. تحلیل رقیب (صنعت) در دهه 80 تحت تاثیر دیدگاه های مایکل پورتر اوج اثر گذاری این مکتب بود. برنامه ریزی آنچنان اهمیت داشت که برخی از علمای این مکتب، برنامه ریزی برای برنامه ریزی را هم پیشنهاد میدادند! پیش فرض های این مکتب مشابه مکتب طراحی است. اما هدف از طراحی در این مکتب، رسمیت دادن، مکانیکی ساختن و نهادینه کردن برنامه ریزی بود. تلاش برای رسمیت بخشیدن به نوآوری و نهادینه کردن آن. برخی پیش فرض ها: - مسئولیت کلی بر عهده مدیرت و مسئولیت اجرا عملا بر عهده برنامه ریزان ستادی است. - اجازه بدهید برنامه ریزی استراتژی را انتخاب کند مهمترین پیشرفت های قابل توجه این مکتب؛ برنامه ریزی سناریو و کنترل استراتژیک بود. پورتر(1985) سناریو را سلاحی در زرادخانه استراتژیست میدانست، پورتر معتقد بود حتی اگر نتوانیم آینده را درست پیش بینی کنیم، با حدس زدن و بیرون ریختن افکار میتوانیم سناریو درست را انتخاب کنیم. انتقادات: در اوایل دهه 80 برنامه استراتژیک دچار مشکل شد. در بسیاری از شرکت فرایند برنامه ریزی رسمی کاهش یافت. تجربه های تضعیف کننده که نتایج برنامه ریزی رسمی بودند حاکمیت دیکتاتوری برنامه رسمی را پایان داد. تعداد بسیار کمی از استراتژی های درخشان و تدوین شده برنامه ریزان در عمل موفقیت آمیز اجرا شدند! بین مدیران و برنامه ریزان نزاع برپا میشد. میتنزبرگ در 1994 کتابی با عنوان "ظهور و سقوط برنامه ریزی استراتژیک" با کوشش فراوان به دنبال یافتن مدارکی بر علیه وضعیت موجود برآمد و ناکام ماند. ویلسون از "هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک" یاد میکند که موجب تضعیف آن شده بود: - کارکنان امور را بدست گرفتند و مدیران کنار گذاشته شدند. - فرایند توسعه استراتژی بر کارکنان تسلط یافت و روشهای پیچیده با تاکید بر تحلیل جایگزین بینش و تفکر استراتژیک شد، تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد. - ماتریس ها و جداول امتیاز دهی استراتژی را انتخاب میکرد، پس بگذار همان جداول هم استراتژی را به اجرا بگذارند! - برنامه ریزی بجای توسعه کسب و کار(ایجاد فناوری و نوآوری جدید) بر بازی های تجاری (ادغام شرکت ها، اکتساب فناوری، فروختن شرکت) تمرکز کرد. - هیچ انتخاب استراتژیک واقعی خروجی این فرایند ها نبودند، اکثر فرایند ها به نخستین انتخاب راضی کننده ختم میشدند - شرایط فرهنگی و سازمانی توسط برنامه ریزی نادیده انگاشته میشد چرا که تاکید بر محیط خارجی بود - پیش بینی تکه مرحله نتیجه برنامه ریزی بود، برنامه به افق و اهداف دست میافت، اما این تنها بخشی از دوره عمر سازمان بود. مطالعات بعدی در 1990 نشان داد که عملا هیچ سازمانی را نمیتوان یافت که؛ معیارهای رسمی و صریح کنترل استراتژیک را شناسایی کرده و وارد سیستم های کنترل خود کند. ایرادهای فوق نه بر اصل برنامه ریزی که فرایند رسمی و سازمانی توسعه برنامه ریزی گرفته شده اند.4 سفسطه(مغالطه) اساسی در این دوره رخ داد: - مغالطه پیش بینی حتمی! ؛ اصولا زمانی برنامه ریزی ممکن است که پیش بینی قطعی باشد.و این به ندرت امکان پذیر است. - مغالطه جدایی: به معنای جدایی تدوین استراتژی از اجرای استراتژی است. - مغالطه رسمیت: پویایی محیط، پویایی شناخت و آگاهی آدمی به همراه همه پیچیدگی ها در اجرا در تعارض با رسمیت موجود در استراتژی سازی بود. - مغالطه بزرگ برنامه ریزی استراتژیک: STRATEGIC PLANING یا STRATEGIC PROGRAMMING ؟ در واقع دو واژه "برنامه ریزی" و "استراتژی" ناقض یکدیگرند، PLAN به برنامه کلانی اشاره دارد که وارد جزییات نمی شود و تنها به تعیین حدود و چهارچوب می پردازد، اما PROGRAM برنامه ای با جزییات و تفصیلی است. در حالی که استراتژی با انتخاب های کلان سرو کار دارد تاکید مکتب برنامه ریزی بر ورود به جزییات و اجرای برنامه بود. 3- مکتب موقعیت یابی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی در این مکتب اینکه راهبرد چیست، برنامه ریزی نمیشود یا از دل برنامه بیرون نمی آید، بلکه راهبرد تحلیل میشود. جنبه تجوزی مد نظر است.کتاب استراتژی رقابتی مایکل پورتر 1980 معروف ترین اثر در این حوزه است. این کتاب به تحلیل "سازمان صنعت" می پردازد. تحلیلی بجای تمرکز بر رفتار تک تک شرکت ها رفتار کل صنعت را تحلیل میکند. این مکتب از قبلی ها بطور کامل متفاوت بود. استدلال این مکتب این است که در هر صنعت، تعداد کمی استراتژی کلیدی وجود دارد که مطلوب هستند. مدیریت استراتژیک یعنی تحلیل برای شناسایی روابط صحیح و نهفته در اینکه : کدام استراتژی ها در کدام موقعیت ها بهتر عمل میکنند. در این مکتب هم استراتژی مقدم بر سازمان فرض می شود. اما شکل سازمان در این مکتب "ساختار صنعت" تلقی شده است و این ساختار صنعت است که موقعیت استراتژیک را پیش میبرد. در این مکتب نیز مدیر همان استراتژیست است اما برنامه ریز کنترل امور را در دست داردو اهمیت آن افزایش یافته. پیش فرض های مکتب موقعیت یابی: - استراتژی ها عبارتند از موقعیت های کلی(عمومی)، یا موقعیت های مشترک و قابل شناسایی(در بازار) - زمینه(بازار)، اقتصادی و رقابتی است - فرایند تدوین استراتژی عبارت ست از انتخاب این موقعیت های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی - تحلیل گران با ارائه محاسبات خود به مدیران، بر انتخاب استراتژی رسما نظارت میکنند - ساختار بازا، استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش میگیرد، و این استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را در پیش میگیرند. مکتب موقعیت از نوشته های نظامی سان تزو تاثیر بسیار گرفته است و مدیون تئوری اقتصادی ویژه سازمان صنعتی است. اما رشته دیگری در این مکتب مورد توجه قرار گرفت، تئوری بازی است. تئوری بازی برای بررسی رقابت و همکاری در داخل گروه های کوچکتر شرکتها به کار برده شده، تئوری بازی روش دقیق را برای الگو قراردادن آنچه بازیگران عقلایی احتمال دارد در موقعیت های خاص انجام دهد تاکید دارد. معروف ترین مثال معمای زندانی است: https://fa.wikipedia.org/wiki/دوراهی_زندانی برجسته ترین مفاهیم مکتب موقعیت یابی: - مدل 5 نیروی رقابتی برای تحلیل صنعت - استراتژی های ژنریک(رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) - زنجیره ارزش شش مکتب توصیفی، تشریح مسئله استراتژی با این ایده که استراتژی در عمل چگونه شکل میگیرد. 4- مکتب کارآفرینی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند بینشی(تخیلی یا رؤیایی) این مکتب بر خلاف مکاتب، تدوین استراتژی را امری مبتنی بر طراحی و چهارچوب مفهومی نمیداند، هدفش تشریح استراتژی ست و استراتژی را فرایندی مرتبط با بینش رویای رهبر و قابلیت های ذاتی او میداند. استراتژی همان دورنما ست و از ذهن رهبر برآمده است. خواستگاه این مکتب نیز همانند مکبت موقعیت یابی اقتصاد است، در اقتصاد نئوکلاسیک کار آفرین ستوده شده است. مارکس از کارآفرین به عنوان عامل تغییر اجتماعی یاد کرده است و ژوزف شومپیتر اقتصاد دان اتریشی معروف، کارآفرینی را فرایند "تخریب خلاقانه" و ایجاد ترکیبات جدید می داند. رویکرد کار آفرینی بر رهبری فردی و شخصیت کارآفرینانه وی متمرکز است و مشکلات را در درجه دوم قرار میدهد. پیش فرض ها: - استراتژی در واقع دورنمای آینده سازمان است که در ذهن رهبر شکل میگیرد - فرایند تشکیل استراتژی نیمه آگاهانه است و ریشه در تجربه و شهود رهبر دارد. - رهبر با عزم راسخ و حفظ کنترل دقیق و شخصی بر اجرای استراتژی، دورنما را ارتقا می بخشد. - دورنمای استراتژیک انعطاف پذیر است و تغییر داده می شود، هم سنجیده است و هم اضطراری - سازمان نیز انعطاف پذیر است و ساختار ساده ای دارد که تحت تاثیر دستورات رهبر قرار دارد - استراتژی کارآفرینانه شکل موقعیت به خود می گیرد، یعنی یک یا چند جایگاه در بازار که از سوی نیروهای رقابت حمایت میشوند. 5- مکتب شناختی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری این مکتب نیز همانند کارآفرینی استراتژی را یک فرایند ذهنی میداند و ذهن استراتژیک را محور قرار میدهد، اما بجای بازار و رقابت، در روانشناسی جای گرفته است. این مکتب پل ارتباطی بین مکاتب عینی(طراحی، برنامه ریزی، موقعیت یابی و کارآفرینی) و مکاتب ذهنی(یادگیری، فرهنگی، قدرت و محیطی ) است. پیش فرض ها: - تدوین استراتژی یک فرایند شناختی است که در ذهن استراتژیست شکل میگیرد. - استراتژی به شکل دیدگاه ها (مفاهیم، نقشه ها، طرح ها و چهارچوب ها) ظاهر میشود که تعیین میکنند افراد چکونه از منابع ورودی از محیط استفاده میکنند. - این منابع ورودی را می توان به شکل مدل درآوردو چارچوب بندی کرد. - استراتژی همچون مفاهیم در وهله نخست بسختی بدست می آیند و تغییر آنها نیز دشوار است. 6- مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور و غیر منتظره بنیان این مکتب بر توصیف استوار است و نه تجویز، تدوین استراتژی یک فرایند غیر منتطره و نو ظهور است، طرفداران این مکتب همواره به دنبال پاسخ به این سوال ساده اما مهم هستند که استراتژی چگونه شکل میگیرد نه اینکه چگونه تدوین میشود، (شکل گیری در مقابل تدوین). والتر کیچل به مطالعه ای اشاره کرد که مطابق با آن تنها 10 درصد از استراتژی های تدوین شده عملا به اجرا درآمده اند. هر شکست در اجرای استراتژی قطعا شکست در تدوین آن است.اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود، تدوین کنندگان آن مجریان آن را مقصر میدانند. مشکل واقعی در جداسازی تدوین از اجراست. طبق مکتب یادگیری استراتژی ها هنگامی ظهور میابند که افراد به طور فردی و جمعی تصمیم میگیرند که در براه یک موقعیت و توانایی سازمان خود در مقابله با آن موقعیت چیزهایی بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست میابند . فرضیات مکتب یادگیری: - ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری میکند. بنابراین استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرایند یادگیری به خود گیرد. - در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد، این سیستم جمعی سازمان است که باید یاد بگیرد. - این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش میرود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد صورت میگیرد. - نقش رهبر، تدوین استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرایند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن، استراتژی های جدید میتوانند ظهور یابند، در نهایت مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.(اگر کل تاپیک رو نخوندید این خط بالا و فزون گرایی پراکنده در پایین رو بخونید و صلوات بلندی ختم کنید) - استراتژی ها به عنوان الگو از دل زمان گذشته نشات میگیرند، پس از آن شاید به شکل طرح و دورنمایی برای آینده ظاهر شوند. انتشار مقاله چالرز لیندبلوم با عنوان " علم مدیریت سر هم بندی" در دانشگاه ییل 1959 و کتاب جیمز برایان با عنوان " استراتژی های تغییر:فزون گرایی منطقی" سرآغاز مکتب یادگیری هستند. نظریه های فزون گرایی پراکنده، فزون گرایی منطقی، یادگیری سازمانی و تئوری آشوب در تکامل مکتب یادگیری نقش مهمی داشتند. فزون گرایی پراکنده 1960: سیاست گذاری در دولت، یک فرایند تسلسلی، اصلاحی، و بخش بخش شده است که تصمیمات در آن بیشتر در جهت حل مسائل است تا استفاده از فرصت ها. این تصمیمات همچنین در حاشیه و با اندکی توجه به اهداف نهایی یا ارتباط بین تصمیمات مختلف اتخاذ میشود. فزون گرایی منطقی: LOGICAL INCREMENTALISM طبق این نظریه: استراتژی واقعی هنگامی تکامل میابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جران می افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات دست یابند.در سازمان هایی که خوب اداره میشوند، مدیران به طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را با روند صعودی به سمت استراتژی آگاهانه و سنجیده هدایت میکنند. - استراتژی رشد میکند و ریشه میدواند، همانند علف هرز در هر مکانی و هر زمانی، گاهی اوقات بدون اینکه کسی متوجه شود تنها بستر لازم، توانایی یادگیری است. مدل گلخانه، به مفهوم یک فرایند کنترل شده و آگاهانه از پرورش استراتژی ست، کمک میکند تا در یک فرایند کنترل شده، کنترل سنجیده با یادگیری غیر منتظره تلفیق گردد. 7- مکتب قدرت: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره خلاصه آنکه، اگر استراتژی از مجرای برنامه ریزی، تحلیل، شناخت ویادگیری حصول می شود، به معنی اینکه از فرایند چانه زنی، توافق میان افراد و گروه ها و ائتلاف های متعارض نیز بیرون آمده باشد نیز هست. مکتب قدرت وابستگی بین سازمان و محیط(مانند خریداران، رقبا، سرمایه گذاران و دولت) را نشان میدهد. تحلیل ذینفعان، ائتلاف ها و شبکه سازی و مانور استراتژیک از مباحث کلیدی این مکتب استو فرضیات: - استراتژی ها ناگهانی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت یا ترفند(حقه) را به خود میگیرند تا چشم انداز. - قدرت خرد، استراتژی سازی را حاصل متقاعد سازی، چانه زنی، و گاهی مواجهه مستقیم می پندارد. - قدرت کلان، سازمان را به عنوان واحدی در نظر میگیرد، که با کنترل سایر سازمان ها و یا همکاری با آنها و یا با استفاده از مانور استراتژی های جمعی در انواع مختلف شبکه ها و ائتلاف ها، رفاه خود را افزایش می دهد! 8- مکتب فرهنگی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی در مقابل مکتب قدرت، یان مکتب استراتژی را به عنوان یک فرایند جمعی مورد توجه قرار داده است. بر خلاف قدرت که سازمان را از هم می گسلد، فرهنگ، جمعی از افراد را در یک موجودیت منسجم گرد هم می آورد. و بجای منافع شخصی، منافع عمومی را جایگزین میکند. این مکتب ریشه در قدرت اجتماعی فرهنگ دارد. مکتب قدرت به تاثیر سیاست داخلی بر پیشبرد تغییر استراتژیک میپردازد، در حالی که مکتب فرهنگی عمدتا به تاثیر فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژیک یا حتی مخالفت با تغییر استراتژیک می پردازد. فرضیات این مکتب: - شکل گیری استراتژی ، فرایند تعامل اجتماعی بر اساس عقاید و برداشت های مشترک اعضای یک سازمان . - این عقاید طی فرایند فرهنگ پذیری و اجتماعی شدن در فرد به وجود می آید. - اعضای یک سازمان میتوانند تنها عقایدی را که فرهنگ از آنها حمایت میکند شرح دهند، در حالی که ممکن است منشا و توضیحات آن عقاید مبهم باقی بماند. - استراتژی شکل چشم انداز به خود میگیرد و چشم انداز ریشه در نیات جمعی دارد. این استراتژی سنجیده و پیش بینی شده پنداشته میشود. فرهنگ و مخصوصا ایدولوژی، تغییر استراتژیک را به اندازه تداوم استراتژی موجود تشویق نمیکنند، البته آنها تغییر وضعیت استراتژی کلی را پیش میبرند. 9- مکتب محیطی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی استراتژی واکنشی به محیط است. در همه مکاتب قبلی عواملی که در شکل گیری استراتژی نقش اساسی داشتند(مدیر، برنامه ریز، هوش رهبر، سازمان، فرهنگ و ...) فقدان یک عامل مشهود است و آن "محیط" است. طرفداران این دیدگاه، سازمان را منفعل می پندارند، سازمان منفعل است و وقت خود را صرف واکنش به محیط میکند. دیدگاهی مبتنی بر بوم شناسی جمعیت و تئوی نهادی. بوم شناسی جمعیت؛ یک نظریه اقتضایی در مورد انطباق و سازگاری با محیط است. این نظریه همانند زادگاه زیست شناختی اش، سازمان و دنیای آن را حاصل یادگیری و انطباق با محیطی میداند که در آن شکل گرفته است. تغییرات در سازمان ناشی از تغییرات در محیط است. معروف ترین مدل" تغییر - گزینش - بقا " ست. نوآوری مهم است اما صرفا به سازمان مزیت میبخشد، لیکن سازمانی که نتواند خود را با محیط هماهنگ کند از دور رقابت خارج میشود. صنایع در نزاع دائمی برای کسب منابع قرار دارند، منابع متعلق به محیط است و بقای سازمان به اختصاص کافی منابع از محیط. رقابت بر سر انطباق با محیط شدت میگیرد. تئوری نهادی؛ به فشارهای درونی و بیرونی بر سازمان تاکید دارد و محیط را گنجینه دو نوع منبع میداند، منبع اقتصادی و منبع سمبولیک، منابع اقتصادی همان سرمایه و ماشین آلات و .. هستد، و منابع سمبولیک همان شهرت و شخصیت سازمانهای قدرتمند. استراتژی راه کسب منابع اقتصادی و تبدیل آن به منابع سمبولیک یا بالعکس می باشد. هدف از استراتژی دفع خطر عدم اطمینان محیطی ست. بدین ترتیب این فرایند حرکت به قلمرو "مدیریت فشار" است. هنجارهای محیطی سازمان ها را به مرور به سمتی میبرد که رویه های مشابهی اتخاذ کنند. اینجاست که اصطلاح "هم شکلی نهادی" برای شرح چگونگی، همگرایی پیش رونده از طریق تقلید بکار برده میشود: هم شکلی اجباری: فشار از سوی قوانین و مقررات برای تطبیق دادن هم شکلی تقلیدی: ناشی از اقتباس و تقلید از سازمانهای دیگر هم شکلی هنجاری: ناشی از تاثیر شدید معیارهای حرفه ای م تخصصی در سازمان هاست. برونداد سه هم شکلی فوق اتخاذ استراتژی های یکسان یا نزدیک به هم و محصول فرم یافتن از فشار محیط است. آخرین مکتب موجود،چکیده ای از همه 6 مکتب پیشین است که رویکردی تحول آفرین با تکیه مبانی و رویه های تغییر استراتژیک دارد: 10- مکتب ترکیب بندی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی تغییر و دگرگونی با یکپارچه سازی با استفاده از پیام های همه مکاتب دیگر، ادبیات این مکتب تغییر است اما خود استراتژی برای تغییر نیست. بعبارتی استراتژی ممکن است باعث تغییر مسیر سازمان شود، اما استراتژی هایی که از آن منتج میشوند این مسیر را تثبیت میکنند. پیش فرض ها: - اغلب اوقات سازمان شکل خاصی از ساختار را میپذیرد که کاملا با محیط و بافت مطابقت دارد و رفتارهای متناسب با آن را انجام میدهد، بدیهی است که آن رفتارهای خاص نیز مجموعه ای از استراتژی ها را بوجود آورند. - برخی فرایند دگرگونی و تغییر، دوران ثبات را به وقفه می اندازد! - این حالات متوالی ترکیب و تغییر، به مرور زمان به الگو تبدیل می شوند، نظیر الگوی چرخه عمر سازمان - حفظ ثبات با حداقل تغییر استراتژیک قابل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است. اما گاهی اوقات کلید موفقیت، شناسایی نیاز به تغییر و توانایی مدیریت آن بدون تخریب سازمان است. - فرایند استراتژی سازی میتواند فرایند طراحی مفهومی، دورنمای رهبری، یادگیری، فعالیت سیاسی، شناختی و فرهنگی یا واکنشی باشد. اما هر یک را باید در زمان و متن خودش یافت.(دیدگاه اقتضایی) - استراتژی حاصله در زمانی خاص و منطبق با موقعیت به شکل طرح، الگو، موقعیت یا دورنما یا تدابیر و ترفند های دیگر ظاهر میشود.(اقتضائات) اگر غلط تایپی داشت ببخشید. ادامه دارد...

همونطور که IED و مین ضد زرهی و ... رو کار میگذارن بدون اینکه بدونن چه زمانی قراره از اون مسیر تردد بشه با بررسی عوارض زمینی و شناسایی مسیرهای کاندیدا میشه در برخی نقاط این سیستم رو به صورت مکمل سایت های پدافندی مستقر کرد. به شخصه معتقدم بهترین مکان استقرار این مکانیزم اطراف سایت های پدافندی هست ، حتی اگه این دیواره آتش بتونه 20 درصد موشک های عبوری رو ساقط کنه بار زیادی از دوش آتش بارهای پدافندی برداشته خواهد شد خصوصآ اینکه هدف کروز خود آتش بار باشه!

یکی از ارزان ترین مکانیزم ها خصوصآ در مناطق بیابانی (حمله از پایگاه های شرق و شمال شرق کشور) که کروزها سینه کش و در ارتفاع بسیار پایین حرکت می کنند استفاده از مین های جهنده است که در صورت استفاده صحیح می تونند به معنای واقعی دیواره آتش سهمگینی رو در مسیر کروزها به وجود بیارن. کافیه مسیرهای احتمالی عبور کروزها به صورت موزائیکی به این مین ها مسلح بشه ، مطابق شکل زیر : این مین ها قابلیت این رو دارند که تا ارتفاع 500 متر به بالا پرتاب بشن تنها کافیه که هر مین به فیوز قابل زمانبندی مجهز بشه تا با دیتیلی که از خروجی سنسورها میگیره زمان و ارتفاع مناسب رو برای جهش و انفجار بدست بیاره. روش دیگه استفاده از مین جهنده چیدمان موزائیکی-رینگی (اصطلاح من دراوردی خودمه!) در اطراف پایگاه ها و مراکز حساس نظامی اقتصادی و ... هست جای که در فاز آخر پروفایل پروازی کروز در کمترین ارتفاع ممکن به سمت هدف شیرجه میره

مهاراجه های آتشین تحویل سامانه های توپخانه ای K9 Vajra و M777A2 به ارتش هند دهلی نو : به گزارش منابع خبری ، نیروی زمینی ارتش هند از 9 نوامبر 2018 ، به تدریج دو سیستم هویتزر خودکشش 155 م.م K9 Vajra و همچنین سیستم کششی 155 م.م M777A2 را به سازمان رزم خود اضافه نمود . براساس اطلاعات منتشر شده از سوی منابع خبری محلی ، ارتش هند نخستین سری از تسلیحات توپخانه ای جدید خود را با حضور نیرمالا سیتارامان ( وزیر دفاع ) و بیپین راوات (فرمانده ارتش) در میدان تیر ماهاراشترا تحویل گرفت . سیستم توپخانه (هویتزر ) 155 م.م K9 VAJRA-T در واقع یک کِشنده شنی دار محسوب میشود که براساس پیکربندی هویتزر155 م.م K9 محصول کره جنوبی توسعه پیدا نموده و به اعتقاد تحلیلگران نظامی ، به مانند سلف کره ای خود ، از یک شاسی فولاد ضد زنگ استفاده می کند که برای بهبود کارایی ، به یک سامانه موقعیت یابی مدولار (MAPS) ، سامانه پایش آتش خودکار (AFCS) و درنهایت یک سامانه تغییر سمت و ارتفاع زاویه توپ جدید ، سیستم تعلیق هیدرولیک که قابلیت حرکت در تمام شرایط رزمی را برای ان فراهم می کند ، مجهز شده است . به گفته سخنگوی وزارت دفاع ، سرهنگ آمان آناند ، این وزارت خانه برای تولید بومی نزدیک به 100 دستگاه از این سیستم تا سال 2020نزدیک به 4 میلیارد دلار سرمایه گذاری کرده و اولین نمونه آن نیز در 10 نوامبر 2018 به نیروی زمینی تحویل گردید . به اعقتقاد وی ، 40 دستگاه بعدی از این توپ در نوامبر 2019 و 50 دستگاه بعدی در نوامبر 2020 تحویل می گردد . حداکثر برد این هویتزر155 م.م در یک بازه 38-28 کیلومتر ( بسته به مهمات مورد استفاده ) قرار دارد و با توجه به قابلیتهای پیش گفته میتواند در 30 ثانیه ، 3 تیر مهمات را بسوی هدف روانه نماید که به شکل متوالی توانایی اجرای آتش 15 تیر در 3 دقیقه و 60 تیر در 60 دقیقه را خواهد داشت . علاوه براین توپ خودکشش ، نیروی زمینی ارتش برای ایجاد حداقل 7 هنگ توپخانه ای جدید که به هویتزرهای کششی M777 ( چیزی در حدود 145 قبضه توپ ) در حال برنامه ریزی است . این جنگ افزار تحت امتیاز شرکتهای آمریکایی ، طی قراردادی 700 میلون دلاری که در نوامبر 2016 به امضاء طرفین رسید ، در خط تولید قرار گرفت و بدلیل طراحی مدولار ، میتوان آن رابه سادگی با هواگردهایی نظیر بالگرد شینوک در میدان نبرد جابه جا نمود . به گفته این مقام ارشد ، تا اوت 2019 ، 5 قبضه از این توپها تحویل داده خواهد شد و کل فرآیند تولید و تحویل در یک بازه 24 ماهه کامل می گردد . پی نوشت : نیروی زمینی ارتش جمهوری اسلامی ایران نزدیک به بیش از 4 دهه است که از توپهای خودکششی ام-109 ( بعنوان پدربزرگ معاصر همه توپهای خودکشش فعلی از جمله طرح های کره ای و هندی ) استفاده می کند ، آیا برنامه ای برای ارتقاء این توپها و یا طرحی برای تولید آنها جهت افزایش قدرت آتش نیروی زمینی در دست اقدام هست ؟؟؟؟؟ صرفاً برای میلیتاری / مترجم MR9

بسم الله الرحمن الرحیم با سلام خدمت دوستان ؛ در این تاپیک قصد داریم به معرفی افرادی بپردازیم که در حوزه نظامی تحول شگرفی ایجاد نموده اند.تمرکز بیشتر بر دوره معاصر هست. همانطور که با روندی که در تاپیک کتاب هایی که باید خواند دنبال میشود [معرفی کتاب های برتر در حوزه تاریخ نظامی و دانش نظامی] آشنایی دارید ، افرادی مورد مطالعه قرار گرفته اند که در حوزه کاری خود تحولی صورت داده اند.از آنجا که بعضی از اشخاص مذکور برای عموم علاقمندان حوزه نظامی ناآشنا هستند(و از انجا که خیل زیادی از میلیتاریست ها کتاب ها را دانلود و مطالعه میکنند ) در این تاپیک جهت آشنایی مختصر با این افراد و درواقع درک اهمیت کتاب معرفی شده ، اطلاعاتی ارائه میشود.باشد که این اقدام باعث جذب بیشتر علاقمندان به حوره دانش نظامی گردد. موردی که باید دقت کرد و علاقمند هستم در تاپیک ای جداگانه توسط دوستان کار شود ، درک جایگاه این افراد از نظر خطاب کردن هست،همانطور که میدونیم ایرانی ها علاقه شدیدی به هم ارز قراردادن مفاهیم دارند که بعضا باعث خطاهای فاحش در حوزه های مختلف میشود: استراتژیست (راه پرداز) ، تئورسین (نظریه پرداز) ، ایده پرداز و کسی که دکترین رو پیاده سازی میکند دارای جایگاه های مختلف از نظر کارکردی ،حکمی و قدرت نفوذ هستند که ،عامه معمولا همه رو هم ارز هم میگیرند.برای همین از واژه تحول گران در عنوان تایپک استفاده شده که ضمن توجه به این موضوع تمامی افراد رو در بر بگیرد. تاکتیک ها نحوه ی استفاده از نیروهای مسلح در یک عملیات خاص هستند، در حالی که استراتژی ، دکترین( اصول) استفاده از عملیات ها برای رسیدن به اهداف جنگ است. Carl von Clausewitz با توجه به تعریف فوق ، افرادی که در ادامه معرفی میشوند لزوما همه استراتژیست نیستند و تحولی در حوزه استراتژی را رقم نزده اند.این مبحث به شدت ظریف و تخصصی هست و در تاپیک دیگری با کمک دوستان عزیز بهش پرداخته میشه ، هدف توجه میلیتاریستها به این موضوع بود. اولین فردی که به معرفی اون خواهیم پرداخت : COL. John Richard Boyd قسمت اول بوید 40 ثانیه ای سرهنگ جان ریچارد بوید (23 ژانویه 1927 - 9 مارس 1997) یک خلبان جنگنده نیروی هوایی ایالات متحده و مشاور پنتاگون در اواخر قرن بیستم بود که نظریه هایش در حوزه نظامی، ورزش، تجارت و دادرسی بسیار تاثیر گذار بود.بوید الهام بخش برنامه جنگنده سبک وزن (LWF) است که منجر به تولید General Dynamics F-16 Falcon و McDonnell Douglas F/A-18 Hornet شد. هنوز هم در ایالات متحده و چندین قدرت نظامی دیگر این نظریه دنبال می شود. بوید متولد 23 ژانویه 1927 در پنسیلوانیا بود. بوید در 30 اکتبر 1944 در نیروی هوایی ارتش شرکت داشت در حالی که هنوز در مقطع دبیرستان بود. پس از فارغ التحصیلی، او در طول ماههای پس از جنگ جهانی دوم، آموزش خود را به عنوان یک مکانیک برجک هواپیما تکمیل کرد و از ژانویه 1946 تا ژانویه سال 1947 به عنوان یک آموزگار شنا در ژاپن به خدمت گرفته شد. بعد از رسیدن به درجه گروهبانی، تا فارغ التحصیلی از دانشگاه درخدمت رزرو نیروی هوایی بود. او از دانشگاه آیووا در سال 1951 با مدرک لیسانس در رشته اقتصاد فارغ التحصیل شد و سپس مدرک لیسانس مهندسی صنایع را از دانشگاه تکنولوژی جورجیا دریافت کرد. کار در نیروی هوایی بوید پس از اتمام دوره ROTC (Reserve Officers' Training Corps) با درجه ستوان دومی در نیروی هوایی در دانشگاه آیووا به کار کماشته شد و در تاریخ 27 مارس 1953 به عنوان خلبان F-86 وارد کره شد. هرچند او بعد از خدمتش در کره هیچ جایگاه و اعتباری نداشت ، برای شرکت در مدرسه تسلیحات جنگنده FWS ( Fighter Weapons School) ، معتبرترین مدرسه ای که یک خلبان جنگنده می تواند حضور یابد دعوت شد.بوید در مدرسه شرکت کرد و نه تنها به خوبی کار کرد، بلکه ممتاز ترین خلبان شد. پس از فارغ التحصیلی، او برای حضور در FWS به عنوان استاد دعوت شد. در آن زمان استادی در FWS موقعیتی بود که هر خلبان جنگنده ای آرزوی آن را داشت. F-86 Sabre اینجا بود که بوید می توانست تاکتیک های هوایی را متحول کند. او تمرین میداد و تدریس میکرد، در حالی که در FWS بذرهای اولیه را برای مدل تصمیم گیری ابداعی خود باعنوان چرخه OODA (مشاهده، جهت یابی، تصمیم گیری، و عمل) پی ریزی میکرد. بوید یک نوبت کوتاه (22 ماموریت به جای 100) با F-86 Saber در جنگ کره پرواز کرد. در طول دورانی که وی بعنوان وینگمن ( همبال ) خدمت می کرد ، هرگز ادعایی در خصوص شلیک یا کسب پیروزی هوایی ننمود . بعدها بوید به مدرسه تسلیحات نیروی هوایی (USAF Weapons School) اعزام شد، جایی که او به عنوان رئیس بخش آموزش ، دستورالعمل تاکتیکی برای مدرسه می نوشت. بوید همچنین توسط جنرال Arthur C. Agan به پنتاگون منتقل شد تا به انجام تجزیه و تحلیل ریاضی و پشتیبانی از برنامه McDonnell Douglas F-15 Eagle کمک کندتا زمانی که برنامه ،تمامی فرایند تجزیه و تحلیل سیستم را توسط دفتر وزیر دفاع پاس کند. او لقب " بوید چهل ثانیه ای " را به عنوان یک استاد خلبان یدک می کشید ،او می توانست هر خلبانی را در مانور هوایی در کمتر از 40 ثانیه شکست دهد.در طی جنگ ویتنام او به عنوان معاون فرمانده یگان رزمی آلفا و به عنوان فرمانده گروه پشتیبانی رزمی 56 ام در پایگاه هوایی Nakhon Phanom Royal تایلند از آوریل 1972 تا آوریل 1973 خدمت کرد. در سال 1975 در دوران بازنشستگی جایزه معتبر هارولد براون توسط نیروی هوایی ایالات متحده به او اهدا شد. پس از بازنشستگی، بوید همچنان به کار در پنتاگون به عنوان مشاور در دفتر هوایی تاکتیکی از دفتر معاون وزیر دفاع برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی برنامه ها ادامه داد.بوید به دلیل سرطان در فلوریدا در تاریخ 9 مارس 1997 در سن 70 سالگی فوت کرد. او با افتخار کامل نظامی در آرامگاه ملی آرلینگتون در تاریخ 20 مارس 1997 دفن شد. تئوری های نظامی بوید تئوری انرژی _مانور پذیری Energy–maneuverability theory در اوایل دهه 1960، بوید با همکاری توماس کریستی، ریاضیدان غیرنظامی، تئوری انرژی - مانورپذیری را بنا نهاد (یا نظریه E-M در مورد مبارزه هوایی). گفته می شود بوید،یک ابررایانه را برای انجام میلیون ها محاسبه لازم برای اثبات نظریه، به سرقت برده است.هرچند سازمان بازرسی وقت بعدا اثبات نمود که تمام مدت ابر رایانه در این تاسیسات به درستی به پروژه های شناخته شده می پرداخته و هر تخلف نظامی تحت پیگرد قانونی قرار می گیرد. توماس پری کریستی - ریاضیدان نیروی هوایی بعد از اینکه این نظریه الهام بخش برنامه جنگنده سبک وزن Light weight Fighter (LWF) و تولید YF-16 , YF-17 شد ، نظریه E-Mبه عنوان استاندارد جهانی برای طراحی هواپیماهای جنگنده انتخاب شد. نظریه انرژی مانور پذیری که توسط جان بوید، و توماس پری کریستی ریاضی دان نیروی هوایی ابداع شد در واقع یک مدل عملکرد هواپیما ( aircraft performance ) است و توصیف عملکرد هواپیما به عنوان مجموع انرژی جنبشی و پتانسیل یا aircraft specific energy است. این نشان می دهد رانش، وزن، درگ آیرودینامیکی، مساحت بال و دیگر پارامترهای پروازی یک هواپیما را به یک مدل کمی مرتبط می کند. این اجازه می دهد تا قابلیت های جنگی هواپیماهای مختلف و یا طراحی های آینده نگرانه را ارزیابی و مقایسه کرد. تمام این جنبه های عملکرد هواپیما با یک مقدار و فرمول زیر تعریف شده است : specific excess energy برابر با سرعت ضرب در نسب نیروی رانش خالص به وزن هواپیما است. (توجه داشته باشید که در تحلیل ابعادی، Ps واحد "سرعت" است، نه انرژی بر واحد جرم) است.)نیروی رانش خالص با محاسبه توانایی موتور برای حرکت هواپیما پس از حذف نیروی درگ آیرودینامیکی که سرعت را کاهش می دهد، پیدا می شود. نسبت (W) /(T-D) شبیه به T / W، نسبت رانش به وزن است که همچنین به عنوان یک کارامدی برای هواپیماها و موشک ها استفاده می شود. با متعادل کردن نیروهای حرکتی به وزن هواپیما، مشخص است که چگونه هواپیما کارآمد است. یک موتور بسیار بزرگ ممکن است بتواند یک نیروی رانش بزرگ تولید کند اما می تواند خیلی سنگین باشد که حتی نتواند خود را بالا ببرد. زمانیکه نسبت (W) /(T-D) = 1 است که موتور به اندازه کافی قدرتمند است تا هواپیما را با سرعت ثابت در مسیر صعودی 90 درجه حفظ کند. جت های جنگنده، مانند F-16 نسبت T / W نزدیک به 1، بسته به وزن سوخت و تسلیحات دارند. اما تفاوت بین T / W و (W) /(T-D) که بوید تعریف کرده در این است که T / W اثرات اصطکاک و سایر تلفات آیرودینامیکی را شامل نمی شود. هنگامی که یک هواپیما به آرامی حرکت می کند، این تلفات کوچک است و می توان آن را نادیده گرفت. با این حال، T / W به درستی عملکرد هواپیما را در شرایط عملیاتی معمول خود توصیف نمی کند. با استفاده از (T-D) ، آیرودینامیک هواپیما نیز در مقدار Ps خلاصه شده است. بوید، و توماس کریستی در پایگاه نیروی هوایی Eglin دوسوم از مطالعات خود را تا سال 1964 تکمیل کردند. این نظریه توسط نیروی هوایی ایالات متحده پذیرفته شد و بهبود در پارامتر های مورد نیاز برای F-15 و بعد از آن طراحی جنگنده F-16 Falcon Falcon را به همراه آورد. پایان قسمت اول پ.ن/ از اونجا که remo همیشه شرح داستان با فایل اصلی قرار میده متن کامل نظریه E-M دانلود مدرک همچنین این مدرک هم از منابع ویکیپدیا برای این متن بود که قرار داده میشه(صفحه 203 به بعد ) Technology and the Air Force A Retrospective Assessment در قسمت دوم خواهید خواند: پدر خوانده نیروی هوایی Fighter Mafia خواهیم گفت که چگونه گروه بحث برانگیز "مافیای جنگنده " به سرکردگی جان بوید در مقر فرماندهی نیروی هوایی با استفاده از تئوری خود مسیر طراحی و تولید جنگنده در آمریکا را تغییر داد.

بسم الله الرحمن الرحیم مفهوم شناسی قدرت (تلاش های یک کودک برای ایستادن بر روی پای خویش در حوزه نظریه پردازی) پیش از سخن به همه دوستان میلیتاریست سلام عرض کرده و موفقیت و شادکامی برای یکایک شما عزیزان را از خداوند منان خواستار هستم . ابتدا چرایی وارد شدن به این بحث را خدمت دوستان بیان کرده و امیدوارم با مشارکت علمی و تحقیقی تک تک شما بزرگوارن باب فتحی برای رسیدن به مکانی در ارائه تحلیل های علمی و متقن باز گردد . بنده چندین سال می باشد که میهمان این انجمن بوده و از اطلاعاتی که مدیران و کاربران این مکان سخاوتمندانه به اشتراک می گذارند بهره می برم . اما گاها در این بین اتفاق می افتد که به دلیل عدم آشنایی دوستان با چارچوب های فکری طرف مقابل مباحث به سمت جدال تغییر مسیر می دهند . به همین دلیل امروز می خواهم یکی از مفاهیم اساسی و بنیادین تحلیل را از منظر و دیدگاه خودم ارائه داده تا علاوه بر اینکه از نقد های وارده بر آن بهره مند گردم ، همچنین مسیری باز شود تا دیگر دوستان علاقه مند هم در این راه قدم گذارده و راهی پر برکت را به امید خداوند متعال برای بالا بردن سطح علمی همگیمان و ایجاد گفتگوهای چارچوب مند آغاز کنیم . تذکر : نحوه بیان مطلب در اینجا به دلیلی ساختار انجمن با روش های ارائه مقاله های علمی – تحقیقی متفاوت می باشد . خلاصه بحث در این مبحث در ابتدا نگاهی اجمالی به مفهوم قدرت از دیدگاه متفکران و اندیشمندان جهانی انداخته و سپس با ارائه چارچوب تصوری از دیدگاه خودم درباره مفهوم قدرت با استفاده از اندیشه بومی سرزمین عزیزمان می پردازم . نکته مهم در این مسیر این است که سعی بنده در این نوشتار بیان مفهومی چند لایه از قدرت و خارج شدن از نگاه صفر و یکی به آن بوده و هدف اصلی رسیدن به رویکردی کاربردی به این مفهوم می باشد . در این راستا ما مفاهیمی همچون قدرت ، نیاز ، ضعف ، آسیب ، دانایی ، دارایی ، توانایی ، نیرومندی ، اقتدار و استیلا را بررسی خواهیم کرد . مقدمه در طول تاریخ زندگی بشر همواره واژه و مفهوم قدرت نقشی اساسی بازی کرده و با گذر زمان دچار تحول گشته و بر گستردگی این مفهوم افزوده شده است . در تعریف این واژه اندیشمندان همواره از دیدگاه های مختلف وارد شده اند و دو نظریه درباره چگونگی تحول در قدرت به وجود آمده : 1 – نظریه تحول در ماهیت قدرت 2 – نظریه تحول در ابزار قدرت اما جدا از این دیدگاه که آیا تحول در ماهیت قدرت صورت می پذیرد یا در ابزار آن ، درعصر مدرن اولین کسانی که به این پدیده پرداخته اند ابتدا ماکیاولی و سپس هابز می باشند . هابز معتقد است که ماهیت قدرت سلطه بوده و آنرا استعداد تعمیم یافته برای رسیدن به اهدافی مستقل از ابزار یا مقام آمریت به منظور تحمیل الزامات و خواسته های فردی می داند . راسل قدرت را پدید آوردن آثار مطلوب می داند و به قدرت مفهومی کمی می دهد . از سوی دیگر تالکوت پارسونز اعتقاد دارد که قدرت مستقیما از اقتدار سرچشمه می گیرد . اقتدار از نظر او عبارت است از مشروعیت نهادی شده ای که اساس قدرت را تشکیل می دهد و بدین ترتیب او مشروعیت را در تعریف قدرت وارد می سازد . از نگاه استیون لوکس قدرت داشتن به معنای ایجاد تغییری در جهان می باشد و دو مسئله را بر آن مترتب می داند : 1 – نتیجه قدرت و 2- محمل قدرت . نیچه قدرت طلبی را جز خصایص اصلی انسان دانسته ، هایدگر بودن در این جهان را قدرت طلبی می داند و فوکو رابطه قدرت و دانش را بیان می نماید . اما یکی از مهمترین تعاریف برای قدرت ، تعریفی می باشد که آلوین تافلر بیان می دارد که عبارت است از : استفاده از خشونت ، ثروت و دانایی برای واداشتن مردم به انجام امری خاص . با این حال کلی ترین مفهوم از قدرت توانایی کنش به هوای اهداف و علایق خویش ، یعنی توانایی دخالت در سیر رویداد ها و تاثیر گذاری بر نتایج آنها است . از منظراین نگرش ، درعرصه بین الملل قدرت توانایی تاثیرگذاری و یا کنترل دیگر دولت ها می باشد . قدرت ناشی از این مفهوم ، خصیصه انواع مختلفی از کنش و مواجهه را در خود دارا بوده و بدین ترتیب اشکال مختلفی از قدرت شکل می گیرد . مایکل مان اشکال قدرت را شامل قدرت های اقتصادی ، سیاسی ، قهری و نمادین می داند . بدین ترتیب مهمترین شکل قدرت قهری ، قدرت نظامی و یکی از مهمترین اشکال قدرت نمادین ، قدرت رسانه ای و وسایل اطلاعاتی و ارتباطی می باشند . اکنون بعد از بررسی اجمالی بخشی از تعاریف رایج در جهان ما ، تعریف خودم را که مبنای ارائه بحث مفهوم شناسی قدرت است ارائه می دهم : "قدرت واجد نیرویی بودن است که شما به وسیله آن می توانید بر دیگران تاثیر بگذارید (استیلا) و یا از آنها تاثیر نپذیرید (اقتدار) ." نکات مهم این تعریف مفهوم نیرو و همچنین دو بخشی کردن واژه اثر(استیلا و اقتدار) می باشد . اکنون ابتدا برای وارد شدن به ایجاد چارچوبی در فهم قدرت ، تعریف لغوی قدرت را ارائه می دهم . معنای لغوی کلمه قدرت : قدرت کلمه ای با ریشه ای عربی بوده که در لغت نامه دهخدا به توانستن و توانائی داشتن معنی شده است . در واقع قدرت را توانایی انجام یا ترک فعل از روی اراده و اختیار می دانند . قدرت در فرهنگ های عرب زبان، در اصل از ماده «قدر» به معنای «ظرفیت واقعی و حدّ نهایی و کامل هر چیز» گرفته شده است. از آن سو به نبود قدرت ، ضعف گفته می شود . پس اولین مفهوم مورد بررسی ما ضعف است که در مقابل نهایت قدرت یعنی قدرت مطلق قرار دارد . پس در نسبت ضعف و قدرت داریم : سوال مهم این است که آیا هر نبود قدرتی ضعف محسوب می شود ؟ واقعیت امر این است که می توان گفت خیر . در واقع ضعف خود معلولی از نیاز می باشد یعنی اگر شما به چیزی نیاز نداشته باشید در واقع در آن ضعفی هم ندارید . مثلا در حوزه نظامی اگر کشور شما محصور در خشکی باشد شما نیازی به وجود نیروی دریایی ندارید و در واقع نبود نیروی دریایی ضعفی برای شما ایجاد نمی کند (البته در حالت عادی) . پس می توان گفت هر چه نیاز عمیق تر و گسترده تر باشد شدت ضعف افزون تر می شود . ضعف ها خود به چهار دسته حیاتی ، مهم ، کم اهمیت و قابل اغماض دسته بندی می گردند . ضعف های حیاتی پایه های اقتدار یا استیلای شما را متزلزل می نماید و تاثیری مستقیم بر دیگر ضعف های شما دارند و دارای بازه زمانی بلند مدت هستند . ضعف های مهم عمق آسیب پذیری شما را به شدت افزایش می دهند و از اقتدار شما می کاهند و دامنه زمانی متوسطی را دارا می باشند . ضعف های کم اهمیت آسیب پذیری شما را در بخش های جزء افزایش داده اما دامنه زمانی متوسط به کوتاه مدت دارند . ضعف های قابل اغماض تاثیر اندک در بازه های زمانی کوتاه مدت را دارا می باشند . دانایی چیست ؟ به معنای ساده دانایی دارا بودن دانش مبتنی بر تجربه و توانایی شناخت و قضاوت درست می باشد . در اندیشه ایرانی دانایی همواره زیربنای توانایی گرفته می شود . حکیم ابوالقاسم فردوسی : توانا بود هر که دانا بود ** زدانش دل پیر برنا بود یا در بیت زیر به توانایی شناخت توسط دانایی می پردازد : ز دانایی او را فزون بود بهر ** همی زهر بشناخت از پای زهر نظامی گنجوی : هرکه در او جوهر دانایی است ** در همه‌چیزش توانایی است عطار نیشابوری : ای بسا نادان که دانایی بیافت ** عاقبت عین توانایی بیافت در زبان عربی نزدیکترین کلمه به دانایی حكمت و در زبان انگلیسی wisdom می باشد . با توجه به تعریف ارائه شده در کسب دانایی دو رویکرد مفروض می باشد : 1- دانایی تاریخ محور (تجربه محور) 2- دانایی آینده نگر (آرمان گرا) دانایی در حوزه اقتدار شامل شناسایی ضعف ها و آسیب های خود و کاستن از آنها می باشد و در حوزه استیلا شناسایی ضعف ها و آسیب های دشمن ، استفاده از آنها در راستای افزایش ضعف ها و آسیب ها و در نهایت چیره شدن بر دشمن است . ادامه دارد ...

مفهوم شناسی قدرت  بخش پایانی گام سوم : در این گام تبدیل دارایی ها به توانایی صورت می پذیرد . همانگونه که تا اینجا بحث شد در این تبدیل هم نیاز به دانش وجود دارد . این دانش یا از خود ما می باشد یا از دیگران که نسبت آسیب پذیری ما را مشخص می کند . توانایی چیست ؟ ابزار هایی هستند که شما را قادر به انجام کاری در راستای برطرف شدن نیازهایتان می سازند . توانایی در هر دو بخش سخت افزاری و نرم افزاری قابلیت ایجاد شدن را دارد . آسیب پذیری در حوزه توانایی به دانش بومی یا غیر بومی وابسته می باشد . یعنی هر چقدر دانش بومی تر آسیب پذیری کمتر است . مثلا ایجاد تکنولوژی ها در این گام صورت می پذیرد اما فرگیر سازی و صنعتی کردن آنها در گام بعد به وقوع می پیوندد . در حقیقت در اینجا ما محصولات گلخانه ای ایجاد می کنیم . گام چهارم : در این گام کاربردی کردن و فراگیر سازی توانایی ها صورت می پذیرد . نیرومندی چیست ؟ ترکیب توانایی ها با هم ، فراگیر کردن آنها و ایجاد کار برای برطرف نمودن نیاز ها است . نیروها در کاربرد داخلی باعث اقتدار و در کاربرد خارجی باعث استیلا می گردند . در حقیقت نیرومند کسی است که از توانایی های خود در سطح گسترده می تواند استفاده نماید . نیرومندی منجر به اقتدار یا استیلا (یا هر دو) خواهد شد اما گاها ممکن است کل مسیر یا بخشی از مسیر رسیدن به اقتدار یا استیلا متفاوت باشند . جایگاه دانایی در حرکت از ضعف به سمت قدرت : همانگونه که نشان داده شد زیربنای اصلی قدرت دانایی می باشد و مهمترین آسیب ، داخلی نبودن دانایی است . با اینکه هر چهار گام بالا وابسته به دانایی هستند اما همزمان ، دانایی را هم ایجاد می کنند که آن را دانایی تاریخ محور یا تجربه محور می گوییم . در طرف دیگر ما دانایی آینده نگر یا آرمان گرا را داریم که اولین قدم در ایجاد این نوع دانایی ، تعریف نیاز های جدید توسط خود ما است (و نه نیازهایی که اکنون واقع شده اند) . تعریف نیازهای جدید با دو رویکرد درونی (اقتدار آفرین) و برونی(استیلا محور) صورت می پذیرد . تذکر : در تعریف نیازهای جدید با رویکرد برونی ممکن است یک کشور به دنبال دستیابی به نیرویی بر خلاف نیازهای اصیل خود رود مثلا کشوری محصور در خشکی خود را صاحب نیروی دریایی کند . محاسبه آسیب پذیری کلی : آسیب پذیری کلی از مجموع آسیب پذیری های جزء در هرکدام از چهار گام بالا حاصل می شود . هر جزء می تواند شامل سه سطح آسیب پذیری کم ، متوسط و بالا باشد . همان گونه که گفته شد می توان نتیجه گرفت که حرکت به سمت استقلال ، حرکت از آسیب پذیری بالاتر به سوی آسیب پذیری کمتر است . این یعنی ممکن است شما یک قدرت وابسته داشته باشید . قدرت وابسته اقتدار کلی کمی خواهد داشت . نکته دیگر اینکه هر کدام از گام های بالا اگر به صورت کامل از منبع خارجی تامین گردد شما در آن گام آسیب نداشته و بلکه در آن گام دارای ضعف می باشید . کاربرد های مفهوم شناسی قدرت : این مفهوم در سیاست گذاری ، طرح ریزی ، برنامه ریزی و همچنین در تحلیل رویداد ها به کار برده می شود . به دلیل محدودیت در منابع مختلف (از زمان تا زیر ساخت ها) باید در راه رسیدن به اهداف ، دانایی ها ، ضعف ها و بالطبع آن دارایی ها ، توانایی ها و نیروها اولویت بندی شده ، میزان آسیب پذیری مطلوب در هر کدام مشخص گردند . مثلا شما در بخش خاصی به این نتیجه می رسید که تنها تا گام سوم یعنی ایجاد توانایی پیش رفته و گام چهارم را به صورت کامل یا قسمتی از آن را از منبع بیرونی تامین کنید (سیاست گذاری) . سپس به دنبال یافتن آن منبع و نحوه ایجاد وابستگی متقابل در آن منبع(برای کاهش آسیب پذیری نسبت به آن ها) خواهید رفت (طرح ریزی) . سپس قدم های رسیدن به سیاست ها و طرح های خود را مشخص کرده و منابع مالی و زیرساختی آن را پیش بینی می نمایید (برنامه ریزی) . نسبت مفهوم شناسی قدرت و انواع قدرت برای ما سه نوع قدرت مفروض می باشد : قدرت نرم ، نیمه سخت و قدرت سخت . از ترکیب این سه نوع قدرت با مفهوم های بیان شده ما 6 حوزه خواهیم داشت . نفوذ چیست ؟ وارد شدن در چیزی و اثر کردن در آن به نحوی که آن چیز مطابق میل ما عمل نماید . با توجه به این تعریف ما نفوذ را زیر مجموعه ای از قدرت نرم می گیریم . اقتدار نرم در مبحث نفوذ جایی است که افراد و گروهای ما در تصمیم گیری ها تاثیر پذیر نبوده و بر مبنای دانایی عمل نمایند . استیلای نرم در مبحث نفوذ جایی است که نیروهای دشمن تحت تاثیر ما تصمیمات را اتخاذ نمایند . نسبت مفهوم شناسی قدرت با منابع قدرت سنتی منابع قدرت سنتی شامل قدرت های سیاسی ، اقتصادی ، نظامی ، اجتماعی و فرهنگی می باشند که در مفهوم شناسی ارائه شده به 10 حوزه قدرت شامل 5 حوزه اقتدار و 5 حوزه استیلا تقسیم می گردند . در حالت کلی مفهوم اساسی حوزه های اقتدار یک مفهوم دفاعی بوده و بر عکس آن حوزه های استیلا مفهومی تهاجمی دارند . نکته : با تعریفی که برای اقتصاد مقاومتی در نظام جمهوری اسلامی مطرح شده است و با توجه به مفهوم شناسی ارائه شده ، نظام جمهوری اسلامی به دنبال اقتدار اقتصادی می باشد . منابع : با اینکه مقدار زیادی از مفاهیم ارائه شده چارچوب های تدوینی خودم می باشد با این حال تعدادی از منابعی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم در این موضوع تاثیر داشتند را بیان می دارم تا دوستان علاقه مند بتوانند از آنها بهره برند . کتاب ها : - جابجایی در قدرت اثر الوین تافلر - رسانه ها و مدرنیته اثر جان ب. تامپسون - استراتژی بزرگ اثر جان ام. کالینز - تراژدی سیاست قدرت های بزرگ اثر جان مرشایمر - Juliet Kaarbo & James Lee Ray Global Politics, - UNDERSTANDING INTERNATIONAL RELATIONS, Chris Brown & Kirsten Ainley - The Balance of Power History and Theory, Michael Sheehan مقالات : - تحول ماهيت قدرت در عصر فرا صنعتي بررسي ديدگاه آلوين تافلر - سعيدة السادات گراميان و زينت السادات مطهري - مفهوم و ماهيت قدرت - عبداله قنبرلو - واکاوی مفهوم و ریشه های قدرت - مرتضی مداحی پی نوشت 1 – امیدوارم در آینده با مشارکت دوستان وارد مباحث مفهوم شناسی امنیت ، قدرت ملی ، امنیت ملی ، امنیت سرزمینی و ... بشویم . همچنین با همکاری یکدیگر به بررسی مفهوم شناسی قدرت در حوزه دینی نیز بپردازیم . پی نوشت 2 – بخش مهمی از مبحث مفهوم شناسی قدرت زیربنای مفهوم شناسی امنیت می باشد . انشاالله ادامه خواهد داشت ...

سلام علیکم دانشجویان و استادان دافوس در سوریه حضور مستشاری داشته‌اند حرکت مثبت و خوبی هست . با تمام نقدهایی که وجود دارد ، این خبرها نشان میدهد که چشم و گوش ها تهدیدها را رصد میکند . تنها نکته قابل ذکر ، آنالیز دقیق این تهدیدات و انتخاب گزینه های متناسب برای خنثی سازی و دفع ان هست و این نه تنها می بایست در قالب مقالات و کتابها ، بلکه به شکل عملی در ساختار و سازمان نیروی های مسلح دیده شود .

یکی از کارا ترین طرح هاست ، پدافند میتونه با بازطراحی مین های ضد بالگرد (صیاد و J.AHM) قسمت و یا مسیر خاصی از منطقه ای رو پوشش بده ، حتی میتونه با رادارهای پست دیگر لینک بشه برای افزایش کارایی دوسویه ، میشه به عنوان یک لایه پدافندی روش فکر کرد.....

ادامه... چگونگی دفع موج سوم و چهارم، ..: خصوصیات و هدف موج سوم: در دو موج اول پدافند و فرماندهی و تعدادی از مراکز با اثرگذاری تبلیغاتی بالا مورد تهاجم قرار گرفتند. سوای موفقیت، این موج حمله جهت ایجاد اطمینان از قطعیت کارایی موج چهارم است نه تکمیل امواج قبلی، این حمله است که فلج کننده خوانده میشود. و پس از آن ورود ناوگان هوایی صورت میپذیرد در حالی که چیز نگران کننده و شناسایی نشده ای روی زمین باقی نمانده. هدف این موج میتواند اصابت به سیلوهای موشکی استفاده شده(موقعیت های شناسایی شده تهاجمی ما) و ... باشد. دلیل رقم 600 موشک صرفا مباحث لجستیک، این آتش از قبل تهیه شده تا زمان لازم برای موج اصلی چهارم آماده شود. 4 راه عمده برای دفع موج سوم: - افزایش کارایی (کاهش خطا) در سیستم های قبلی - توسعه سامانه(افزایش تعداد موشک ها و بارگذاری مجدد) - اجرای عملیات تدافعی(نیروی هوایی) - ترکیبی بررسی راه های فوق 4 ساعت گذشته، تمامی سامانه ها هشیار شده اند، سامانه های پشتیبانی و تله های آفندی اجرا شده اند، سامانه های ارتباطی مهاجمین دچار اخلال وسیع شده است. نیروی هوایی میتواند با طراحی عملیات آفندی حملات بعدی را ناکام بگذارد، صدها پهپاد صاعقه بدون نیاز به اوپراتور(همانند موشک های کروز) به سمت پایگاه های دشمن روانه شده اند، ترافیک پدافندی و اخلال عملیاتی در نظم و مدیریت عملیات هوایی مهاجم ایجاد میشود، تعداد زیادی موشک بالستیک و کروز شلیک میشود و ... اینها سناریوهای تهاجمی ست و خارج از ایده پدافند. 1- افزایش کارایی: سامانه پاسخ به امواج اولیه، 20 درصد در توپخانه و 60درصد در پاسخ موشکی شانس انهدام غیر قابل اخلال داشت. موشک های حرارتی زمین پایه و توپخانه توسط موشک های کروز و گشت اخلالگر مهاجم قابل دفع نیستند. تا اینجا 1784 موشک از 4000 موشک با شانس قبلی قابل انهدام است و این مقدار 1760 موشک موج اول و دوم را پوشش داده است. یک راه اساسی، افزایش کارایی یعنی بالابردن شانس این سامانه هاست، به محاسبه ای اگر: شانس توپخانه از 20 به 30 (گلوله های هوشمند و مکانیزاسیون) شانس هر موشک پدافند از 60 به 70درصد افزایش یاید(موشک های هوشمند و مدرن تر) با بهینه سازی فوق به قابلیت انهدام اسمی 1200 موشک برای توپخانه و شلیک 3 موشک بجای 4 برای هر هدف کروز با شانس نزدیک به 0.98 معادل 1300 موشک قابل انهدام خواهیم رسید. که مجموع ظرفیت 2500 موشک قابل انهدام 260 فروند بیش از نیاز پیش بینی شده برای 800 موشک موج اول و 80درصد موج های دوم و سوم یعنی 2240 موشک و معادل 0.96 کل موشک ها در این سه موج است. 2- توسعه سامانه: توسعه سامانه به مفهوم استفاده از تعداد بیشتری سامانه و موشک است، به نحوی که با خطای قبلی سطح بیشتری از تهاجم را پوشش دهد. این کار در عمل پرهزینه است و در دراز مدت هزینه های نت بالایی میطلبد. مطابق با خطای قبلی برای 600 موشک جدید 3 تا 4 ساعت زمان لازم است تا رقمی در حدود 1400 موشک جدید بارگذاری شده برای صرفا پاسخ رهگیری موشکی این موج آماده شلیک باشند. 3- نیروی هوایی واگذاری این بخش تدافع به نیروی هوایی میتواند کارآمد باشد، جنگنده های اف 5، میگ 29، 21 و... به پرواز در می آیند تا در کنار شبکه راداری پدافند و اتکا به شناسایی هوابرد، در اطراف مناطق با اهمیت پرسه زده و این موج حمله را دفع کنند. شانس نیروی هوایی برای دفع چنین حمله ای بسادگی قابل پیش بینی نیست و بستگی به عوامل بسیاری دارد. 4- سناریوی ترکیبی: عاقلانه است که هر 3 اقدام فوق همزمان انجام شود. افزایش کارایی در کنار ذخیره بیشتر تجهیزات و لجستیک مناسب و پاسخگو در زنجیره تامین پدافند به نحوی که قادر به تحویل به موقع نیازها در زمان و مکان لازم با کمترین خطا باشد. نتیجه: با ترکیب هر سه اقدام فوق، یعنی افزایش کارایی سامانه به پوشش تهاجم تا موج سوم، توسعه ظرفیت سکوها و ذخایر موشکی به دو برابر نیاز موج سوم، یعنی آماده بودن برای بارگذاری 2800 موشک جدید و کارامد، موج چهارم تهاجم نیز به بطور اسمی در نقاط هدف قابل پاسخ خواهد بود. - همچنان بدنه اصلی پدافند، یعنی برد بلند، میانبرد و کوتاه برد متحرک پا به میدان مقابله نگذاشته اند. - شبکه پدافندی فوق صرفا برای حذف کروز از رقابت در نزدیکی هدف بوده است. - هدف از این تفکیک، قرار دادن پدافند در موقعیت برتر برای مقابله با تهاجمات ترکیبی بوده است. - جمعا به 6800 موشک از نوع منپد و R-73 نیاز است تا هر 4 موج بدون دخالت پدافند موجود حمله را دفع موثر کنند. - هوشمندسازی و بهینه سازی لجستیک توپخانه امری اجتناب ناپذیر است. - استفاده از رادار هوابرد شانس مقابله سامانه را به شکل قابل توجهی افزایش میدهد.

میتونیم با داشته هامون یک سامانه ی بسیار کارآمد طراحی کنیم. باید یک بوستر برای موشک های میثاق طراحی کنیم تا بتونیم برد این موشک رو به 8 کیلومتر برسونیم . با استفاده از این بوستر برد موشک 60 درصد افزایش پیدا می کنه و همچنین سرعت موشک تا 1100 متر برثانیه میرسه. در این حالت هم مانورپذیری و هم سرعت عمل موشک افزایش چشمگیری داره. ما بعد از این نیاز به یک سیکر جدید داریم سیکر باید قدرت کشف از مسافت بیشتری رو داشته باشه. با ساخت سیکر جدید و افزایش سرعت موشک و قدرت مانورپذیری اون احتمال انهدام اهداف بسیار بیشتر میشه. قیمت این موشک تا 27000 دلار افزایش پیدا میکنه. اما با پرتاب دو موشک احتمال انهدام تا 92 درصد میرسه. برای این موشک باید یک لانچر جدید طراحی کنیم تا کل سیستم روی یک خودرو بارگذاری بشه. لانچر جدید چیزی مثل لانچر کاتیوشا از نظر شکل لوله‌ها. روی خودرو 4 لانچر هشت تایی قرار میگیره که هرکدوم دارای 8 موشک هستند یعنی 32 موشک. لانچر ها دوتا دوتا روی هم قرار میگیرن و هر 4 لانچر می تونن در یک زمان به چهار جهت مختلف شلیک کنن. (یعنی هر لانچر به یک جهت که در این صورت سامانه به چهار جهت مختلف در یک زمان میتونه شلیک کنه.) تعداد 32 موشک به این دلیله که در یک حمله از حالت عملیاتی خارج نشه مثل اتفاقی که برای پانتسیر در سوریه افتاد و اسرائیل به راحتی شکارش کرد. چون در یک موج حمله تمام موشک ها با هم به هدف نمیرسن. در حمله به پایگاه الشعیرات 30 دقیقه فاصله بود بین اولین و آخرین موشکی که به هدف اصابت کرد. یعنی اگر سوریه در الشعیرات از این سامانه استفاده می کرد میتونست با 4 سامانه کل اهداف رو بزنه. بدون اینکه در حین حمله نیاز به بارگذاری مجدد باشه. در صورتی که اگر از پانتسیر استفاده می کرد باید از 8 سامانه پانتسیر استفاده می کرد تا در حین حمله نیاز به بارگذاری نباشه. این سامانه از رادار کشف سامانه مصباح استفاده می کنه. رادار توانایی کشف 20 هدف با آر سی اس 0.1 متر مربع (آر سی اس توماهاوک) را از فاصله 20 کیلومتری داره. کل سامانه بر روی یک خودرو (مثل خوردروی سامانه حائل یا یک ایوکو) حمل میشه. قیمت این سامانه با احتساب 32 موشک و لانچر و رادار حدود 4 میلیون دلاره. یعنی 4 عدد از این سامانه از نظر قیمت برابر با 1 عدد پانتسیر هست. در صورتی که 4 سامانه ما توانایی زدن 32 هدف در زمان واحد رو داره و بدون بارگذاری 64 موشک در لانچر باقی میمونه تا با 32 هدف دیگه درگیر بشه. اما پانتسیر توانایی زدن 8 هدف رو داره. البته سامانه مدنظر من به هیچ عنوان از لحاظ راداری به پای پانتسیر نمیرسه. اما کارایی بالایی داره.) با پول 50 عدد سامانه پانتسیر ما می تونیم 200 عدد از سامانه جدید خودمون رو بسازیم که یعنی با 800 میلیون دولار هزینه قابلیت هدف قرار دادن 3200 موشک کروز توماهاوک رو با احتمال اصابت 92 درصد برای پرتاب دو موشک داریم. این سامانه رو میتونمی در کنار بسیاری از پایگاه و اهداف مدنظر دشمن قرار بدیم و در کنار توپهای 23 و 57 و 76 و 100 میلیمتری یک پدافنده کشنده بر علیه کروزها داریم. پی نوشت: یکی دیگه از دلایلی که برای طراحی این چنین سامانه مدنظر بود، افزایش توانایی مقابله موثر با بمب های دور ایستا و تجهیزات استنداف هست. که این سامانه خطر بزرگ اونها رو میتونه دفع کنه. فرض کنید 5 اف 15 سعودی از سد پدافند ما عبور می کنه و در فاصله 110 کیلومتری 100 عدد جی بی یو 39 رو به سمت یک میدان نفتی پرتاب می کنه ما میتونیم انتخاب کنیم که هفت عدد از این سامانه رو در اونجا بکارگیری کنیم یا اینکه 13 سامانه 15 میلون دلاری پانتسیر رو. حالا ما چند تا میدان نفتی و زیرساخت باارزش در منطقه جنوب فقط داریم؟

سیستم دفاع در خانه یکی از روش های قدیمی و قوی دفاع است ولی بهتره که ازش دوری بشه چون باعث آسیب به زیرساخت ها وتولید و درآمد کشور یا شهر میشه مشابه جنگ شهری و همچنین اولین شکست اخرین شکست در این نوع نبرد است تنها این روش زمانی توصیه میشه که نسبت قدرت دشمن به خودی نسبت بسیار بالایی باشه نمونه این نسبت رو در جنگ خندق می بینیم یک گام بهتر از این جنگ در تنگه هاست، فضایی مابین ما و دشمن در وضعی که دشمن را دچار شرایطی مشابه جنگ کشور بکنیم بدون ورود به حریم کشور در استراتژی های حمله، بویژه حمله به خانه دشمن،بهتر است حمله چریکی و نقطه ای باشد و اگرنه حکم محاصره قلعه پیدا می کند که زمان بر و مشکل است در این خصوص بهتر است مراکز فرماندهی، و مراکز تغذیه و نیروی کار رو هدف قرار داده و با کمک زمان خانه را با کمترین تلفات مورد حمله قرار داد اینکه بخواهیم در حمله اول کار را تمام کنیم معمولا به تلفات بالا منجر می شود

ویدئوتایم لپس از سایت شاهرود https://www.aparat.com/v/1HA40 پادکست جفری و دوستان در مورد سایت موشکی شاهرود البته ما به مسخره کردن وجوکش با شهید طهرانی مقدم کاری نداریم https://www.armscontrolwonk.com/archive/1205344/iranian-icbms-shahrud-and-an-important-safety-lesson/ تصاویر راداری از پایگاه موشکی شاهرود مکان 2 تست استاتیک اشاره شده در مقاله بالا

بسم الله الرحمن الرحیم قسمت چهارم( پرده ی دوم) تَک رو Maverick “ تک رو.... : حیوان بدون مالک ، شخصي كه مستقل عمل مي كند و با هیچ حزب يا گروهی همراه نیست. ” در آغاز سال 1954، بوید به پایگاه نیروی هوایی نلیس(Nellis Air Force Base) ، نوادا اعزام شد.او شروع به یادداشت برداری در مورد تاکتیک ها و هرآنچه آموخته بود کرد.در آنجا، قبل از اینکه واقعا شروع به کار کند، حرفه او تقریبا به پایان رسید. پس از ورود بوید به پایگاه گفته شد که او به یک اسکادران تعمیر و نگهداری فرستاده خواهد شد. بوید آتش گرفت. « لعنت ، من هیچ ربطی به اونجا ندارم». او واقعا یک خلبان بود، نه یک افسر نگهداری، و اگرچه نیروی هوایی همه تلاش خود را کرد تا او را در تعمیر و نگهداری نگه دارد، ولی بوید هرگز تسلیم نشد. بر خلاف بسیاری از خلبانان ایالات متحده که برای خدمت در تعمیر و نگهداری تلاش میکردند،ولی او همیشه بر خلاف جریان رایج در سیستم شنا میکرد. اگر خلبانی برای بهترین پرواز نیاز به 5 سال آموزش داشت او اینکار رو در 6 ماه فرا میگرفت. بوید همچنان به مقاومت در برابر مقررات نیروی هوایی برای جلوگیری از شکست در برابر آنها ادامه داد و موفق شد به آنها تصویر بزرگتری از روحیه یک خلبان جنگنده جسور نشان دهد.روحیه که در بین خلبانان جنگنده آن دوران جریان داشت. درواقع آن نیروی هوایی متفاوت از نیرویی است که امروز داریم. در نهایت بوید به اسکادران 97 ام ، اسکادران تاندربرد( Tunderbird ) ، به عنوان استاد خلبان اعزام شد. پس از آن او شروع به توسعه مجدد تاکتیک ها و تکنیک های هوایی کرد. پس از گذشت یک سال، او به مدرسه تسلیحات جنگنده Fighter Weapons School اعزام شد ، جایی که تا سال 1960 به عنوان یک استاد خلبان باقی ماند (به استثنای یک دوره کوتاه) تقریبا شش سال در آنجا تدریس کرد، تاکتیک های خود را تدوین و آموزش داد . Nellis Air Force Base از طریق یک سری حوادث، اولین انقلاب های بوید آغاز شد.او فریب خورده بود، مدرسه تسلیحات جنگنده در سال 1954 بیشتر به یک میدان تمرین تیراندازی شبیه بود. خلبانان بیشتر وقت خود را صرف تمرین تیراندازی می کردند.به سختی شباهتی با مدرسه نبرد هوایی داشت . او تصور می کرد مدرسه باید مهارت های پرواز و همچنین توپ را باهم می داشت . او به طور مداوم یادداشت های خود را تجدید نظر و خطوط را برای چهار دوره تحصیلی و کاربردی اضافی توسعه داد. در آن زمان، مدرسه تسلیحات جنگنده به سه بخش تقسیم می شد: دانشکده، عملیات ، و TR&D (آموزش، تحقیق و توسعه). اما همه علاقه داشتند در TR&D یا عملیات خدمت کنند. هیچ کس نمی خواست در دانشکده باشد. بوید به پیش سرهنگ Giraudo ، فرمانده مدرسه رفت و گفت: "برای شما یک پیشنهاد دارم. شما در دانشکده نیاز به یک مرد دارید، درست است؟ من صادقانه داوطلب خواهم شد اگر اجازه بدهید یک چیز را امتحان کنم. می خواهم تاکتیک های خود را در دانشکده تدریس کنم. "سرهنگ Giraudo، که با کار و شهرت بوید آشنابود ، موافقت کرد. توجه داشته باشید، بوید در سال 1951وارد نظام شد و در حال حاضر با درجه ستوان یکمی مشغول توصیه به فرمانده مدرسه ،یک سرهنگ تمام، برای نحوه آموزش خلبانان بود. آن را پای اعتماد به نفس اش بگذارید.او این کار را برای تغییر سیستم انجام داد. بوید دوره های خود را تعریف کرد و کارت های ماموریتی را توسعه داد، قسمت اعظم کلاس ها را "توجیه پرواز " در بر میگرفت و نه پرواز. این باعث دلخوری کاراموزان بود چون آنها عادت داشتند تمام ساعات آموزشی را به پروازهای 4 فروندی که بیشتر جنبه تفریحی داشت بگذرانند.او حتی در آنجا توقف نکرد. بوید یک پیشنهاد رادیکال تر داشت.به جای اینکه مربی همزمان با 3 کاراموز در یک دسته 4 فروندی پرواز کند و شروع به گشت و گذار هوایی بکنند و هیچ کس هم نفهمه که داره چه غلطی میکنه، من خواستم یک مربی و یک کاراموز در پرواز شرکت داشته باشند.این یک پرواز سخت بود؛ و آنها نمی خواستند این کار را انجام دهند. من گفتم میخواهم توجه فردی این افراد رو بالا ببرم. پرواز های اول بسیار مهم هستند. اگر اونها درک صحیح پرواز رو بدست بیارند سریعتر پیشرفت میکنند و گشت و گذاری هم در کار نخواهد بود. این کار باعث افزایش ساعات آموزش میشد و اضافه کردن ساعت پروازی بسیار مشکل بود. هر واحد به ازای ساعات مشخص پول دریافت میکرد. ساعات اضافی لزوما به معنی پول بیشتر نبودو معمولا پول کافی برای پرداخت هزینه های پروازی غیر ضرور وجود نداشت . ولی بویدمنصرف نشد او با بهترین راه حل دوم آمد : "ما همانطور 4 فروندی پرواز می کنیم ، ولی با یک پسر کار میکنیم و2 پسر دیگر حرکات رو مشاهده میکنن و بعد پسر بعدی و در اخر پسر سوم . به عبارت دیگر، بچه ها باید آنچه را که آموزش میبینند تماشا کنند تا همه درگیر کار شوند. " توجه فردی و فرصت مشاهده هر دو برای ارتقای مهارت های پروازی ضروری بودند، اما اول به یک دوره آموزشی برای ارتقاء مهارت های مربیان نیاز داشتند. آنها در حال آموزش چیزهای جدید، به شیوه های جدید و با یک هواپیما جدید ، F-100 SuperSaber که در سال 1955 به خدمت وارد شده بود، بودند.F-100 یک هواپیمای بسیار دشوار در پرواز و نگهداری بود. با این حال این اولین جنگنده ای بود که می توانست با سرعت مافوق صوت به صورت پایدار پرواز کند ، تقریبا دو برابر F-86 .(18،185 پوند در مقایسه با 10،890 پوند)، و معروف به "سورتمه سربی" و Hun (hundred) بود.همچنین اولین نمونه از گروه جنگنده های موسوم به Century series ، که نخستین طرح‌های موفق مافوق صوت در نیروی هوایی ایالات متحده آمریکا بودند.که شامل : North American F-100 Super Sabre McDonnell F-101 Voodoo Convair F-102 Delta Dagger Lockheed F-104 Starfighter Republic F-105 Thunderchief Convair F-106 Delta Dart F-100 SuperSaber تقریبا یک چهارم تعداد F-100 های تولید شده در حوادث ناشی از مشکلات تعمیر و نگهداری یا خطای خلبان از دست رفتند. بدست آوردن نحوه ی پرواز کردن با آن و تمام قابلیت هایش در یک بازه کوتاه سفارشی بزرگ بود.. یک بار دیگر، این مهارت های پروازی بوید بود که باعث تقویت این نیرو شد و شیوه انجام کارها در نیروی هوایی را تغییر داد.بوید، شیوه استفاده از F-100 را تنها در چهار سواری کسب کرد. او همچنین کشف کرد که چگونه با استفاده از حرکتی که او "سکان معکوس" نامید ، چرخش کاذب و مرگ بار F-100 را خنثی کند.در شرایط خاص ، خلبان باید سکان را در جهت مخالف از مسیر ایده آل هواپیما حرکت دهد. این هواپیمایی مبهم بود و فقط خلبانان خوب قادر به پرواز بی خطر بودند و بوید یکی از بهترین ها بود. هنگامی که F-100 در اواسط دهه 50 میلادی ساخته شد، از شهپر ها (Aileron) برای افزایش یا کاهش زاویه bank استفاده می کرد. اما یک نقض وجود داشت و هیچکس نمی دانست که از کجاست. ورود به پرواز مافوق صوت اغلب به یک چرخش غیر قابل کنترل و غیر قابل برگشت تبدیل می شد. معروف بود که "اگر شما می خواستید به سمت راست بروید و F-100 می خواست به سمت چپ برود، هواپیما همیشه برنده می شد." این نقص ،خلبانان زیادی را به کام مرگ کشید وبه F-100 شهرت بسیار بدی بخشید. تاثیر شهپر ها(Aileron) در حرکت هواپیما North American ، شرکتی که F-100 را ساخت، تیمی را به مدرسه فرستاد، و آنها متقاعد شدند که بوید و شرکت می داننددر موردچه چیزی صحبت می کنند و شروع به بازنویسی کتابچه ها کردند. بوید در یک ترفند دیگر، F-100 را روی دم خود قرار می داد و ستون اگزوز خود را پایین می آورد. آتش از ورودی هوا در بینی جنگنده و اگزوز به طور همزمان خارج می شد. یک شاهکار غیرممکن؛ بوید به پایگاه ادواردز نیروی هوایی در کالیفرنیا رفت و در آنجا ناسا دو هواپیمای F-100 را به طور کامل ارزیابی کرد و البته بوید این تکنیک ها را به کسانی که باور نمیکردند نشان داد. خلبان آزمایشی در ادواردز که او در آن زمان به چالش کشید، شخصی بود با نام نیل آرمسترانگ !!!!!! مشکل طراحی F-100 در ناسا ارزیابی و اصلاح شد و باعث به وجود آمدن مفهومی جدید در طراحی به نام Roll-Coupling گریدد.و بعد از آن زمان به عنوان یک فاکتور مهم در طراحی هر هواپیمای جنگنده با سرعت بالا تبدیل شده . مقایسه F_100Aسمت راست و F_100 اصلاحی ناسا سمت چپ (افزایش ارتفاع سکان عمودی) مدت کوتاهی پس از آن، بوید تصمیم به ترک دانشکده گرفت. او تصور کرد به قسمت آموزش ، تحقیق و توسعه TR&D می رود، اما به جای آن به یک قسمت جدید به نام آموزش و تحلیل و توسعه TA&Dمنتقل شد.بوید فریب خورده بود.هیچ راهی نبود. به او گفتند که یکی از افسران مورد احترام بوید Major Leroy Clifton، به او ملحق خواهد شد. وظیفه آنهابررسی تمامی برنامه های درسی و تدوین برنامه های جدید بود. اساسا توسعه برنامه درسی برای کل مدرسه تسلیحات جنگنده . در سال 1957 بوید یادداشتهایش از کره و دانشکده را در خبرنامه مدرسه تسلیحات جنگنده تحت عنوان "مانور در نبرد هوایی" منتشر کرد.بوید در حال تدوین استراتژی نبرد هوایی ، شناخته شده به نام داگفایت Dogfight بود ، او اسم این استراتژی را «جدایش نرم » (fluid separation) نامید. این یکی از اولین گزارشات TA&D بود.ولی مشکلی وجود داشت ، همانند بسیاری از بوروکراسی نظامی دیگر ، سیستم علاقه داشت همه چیز را استاندارد کند و فهرستی از واکنش ها برای هر اقدام داشته باشد ، یک کوه راه حل برای هر شرایطی.بوید می خواست به خلبان حرکت و ضد حرکت های متنوع را نشان دهد و به آنها اجازه می داد تصمیم بگیرند که چه زمانی و چگونه در یک وضعیت مشخص اقدامی که نیاز هست رو انجام بدهند.از این رو، او شرایطی را برای توسعه ترم های استراتژی «جدایش نرم» ایجاد کرد. بوید به کمک Vernon Sprad Spradling ، خلبان جنگ جهانی دوم و استاد خلبان سابق مدرسه، توانست تا ایده های خود را بر روی کاغذ بیاورد، برنامه های درسی را ترسیم کند، بینش خود را بنویسید . Sprad یک خاطره ویژه از چالش "چهل ثانیه یا چهل دلار" بوید ذکر میکند : خلبان سپاه تفنگداران ، هال وینسنت، در حالی که یک ماموریت در نزدیکی پایگاه داشت بوید را به یک دوئل هوایی دعوت کرد. وینسنت گفت: "من شنیده ام که شما قادر به شکست هر کسی در چهل ثانیه یا کمتر هستید. بویدتایید کرد . "خب، پس اجازه دهید در یک زمان و مکان مناسب ببینم که شما چقدر خوب هستید " . در زمان و مکان مناسب ، وینسنت در F8U Crusader و بوید در F-100 همدیگر رو ملاقات کرندند.کمتر از 10 ثانیه طول کشید. بوید در پشت Vincent بود. آنها بازی را سه بار با نتایج مشابه تکرار کردند. وینسنت گفت: "شما من را متقاعد کردید." وینسنت در مدرسه اعلام کرد بوید خلبان برتر در هوا به زمین، در هوا به هوا، و شماره یک در دانش هوایی است . تابستان سال 1960 پایان خدمت بوید در مدرسه بود . هنگامی که دانش آموزان مدرسه تسلیحات مطلع از اعزام او شدند ، فکر می کردند که تاکتیک های هوایی از بین خواهد رفت. او متوجه شد که باید قبل از اینکه مدرسه را ترک کند ،یک راهنمای تاکتیکی بنویسد. اما نوشتن دستورالعمل، پیچیده و وقت گیر است، و بوید کمتر از یک سال دیگر باید پایگاه را ترک کند. او به دنبال سرهنگ Hinton رفت. بوید در کافی شاپ درخواست کرد که تا تهیه دستورالعمل تاکتیکی، اعزام نشود . هنگامی که سرهنگ گفت: نه، بوید از عصبانیت سرخ شد و بخاری مقابل کافی شاپ را پرت کردو در صورت سرهنگ فریاد زد: "خدا لعنتت کنه، من اینو در زمان خودم انجام خواهم داد". خوشبختانه، برای این رفتار او به دادگاه نرفت . بوید به Sprad گفت که او باید از وظایف پرواز و تدریس رهایی یابد تا زمان برای تکمیل دستورالعمل بدست بیاورد. Sprad بوید را به دفتر سرهنگ رالف نیومن، فرمانده مدرسه برد: بوید نشست و ، یکی از سیگارهایش را روشن کرد و به سرهنگ گفت که قصد دارد چه کاری انجام دهد و چه مدت طول می کشد. نیومن گفت: تا اونجا که اطلاع دارم به شما هیچ دستوری برای تهیه دفترچه راهنمای پرواز داده نشده و کار شما تدریس است . سرهنگ گفت: "ما نمی توانیم شما را نگه داریم." "اگر می خواهید کتابچه ای بنویسید، خوب است. اما آن را در زمان خود انجام دهید. " صورت بوید از خشم کبود شد. صندلیش رو پرت کرد و در حالی که در مقابل بینی سرهنگ بود، شروع به ضربه زدن به قفسه سینه نیومن کرد و با صدای بلند از خدماتش در مدرسه در طول پنج سال و نیم گذشته گفت . او با چنان نیرویی ضربه میزد که تمام یونیفرم سرهنگ از خاکستر سیگارش پر شد . Sprad وحشت زده بود ...."جان چه غلطی میکنه"....... یک سروان صداشو روی سرهنگ بالا نمی بره. یک سروان نمیتونه روی سینه سرهنگ بزنه. یک سروان نمیتونه با خاکستر سیگار یونیفرم سرهنگ رو به گند بکشه ........ Sprad درخواست کرد که تمومش کنه .بوید نادیده گرفت... برای یک لحظه او و سرهنگ به همدیگه خیره شدند. بوید محکم به قفسه سینه سرهنگ زد و گفت: "باشه لعنتی ، خودم اونو انجامش میدم." Sprad بازوی بوید را گرفت و او را از اتاق بیرون برد و گفت "با تشکر از شما، سرهنگ جان، تو اصلن با سرهنگ ها صحبت نکن. شما فقط این یک کار رو انجام نده ... بوید گفت : Sprad ، این کتاب راهنما خیلی مهمه. این می تونه خلبانان جنگنده را کمک کنه.میتونه نیروی هوایی را تغییر بده. " "من می دونم ، جان، اما ..." Sprad سرش را تکان داد. "تو باید از سرهنگ نیومن خوشحال باشی چون مثل یک جنتلمن رفتار کرد. او می تونست تو رو به خاطر این کار آویزون کنه. " بوید : اون یک احمق بیشتر نیست. بوید در یک زمان فشرده شروع به تکمیل راهنما کرد ، دوستانش در دسته بندی و جمع آوری نوشته ها به او کمک میکردند، حتی یکی از منشی های خانم پادگان وظیفه تایپ مطالب رو به عهده گرفت.دفترچه راهنمای بوید Aerial Attack Study ، واقعا یک کار قابل توجه بود ، جزئیات هر مانور ممکن برای یک خلبان توضیح و با نمودارها ترسیم شده بود. این اولین توضیح جامع منطقی از همه ی تاکتیک ها و مانور های شناخته شده (و بعضی تا آن زمان ناشناخته) در نبرد هوایی بود.راهنماهای پیشین تاکتیکی فقط یک کلاهبرداری بود، بدون منطق مانور و ضد مانور. بویددر راهنما هیچ مانوری را پیشنهاد نمی کند ، اما گزینه ها (و منطق انتخاب آنها) را برای خلبانان شرح می دهد . این راهنما اولین بار تاکتیک های نبرد هوایی را به صورت شمای سه بعدی و نه دو بعدی نشان داد. او معتقد بود یک خلبان در نبرد هوایی باید یک تصویر سه بعدی از جنگ در سرش داشته باشد. او باید "آگاهی وضعیت" داشته باشد.در حالی که تمام خلبانان جنگنده دیگر از دست خود استفاده می کردند، بوید از ریاضی استفاده می کرد. بوید معتقد بود که یک خلبان در نبرد هوایی باید دو چیز را بداند: موقعیت دشمن و سرعت دشمن. دانستن سرعت دشمن، خلبان را قادر میسازد بفهمد که دشمن توانایی انجام چه کاری و با چه کیفیتی را داراست. هنگامی که خلبان بداند دشمن چه مانوری می تواند انجام دهد، پس از آن می تواند تصمیم بگیرد که چگونه با هر یک از اقدامات دشمن مقابله کند. راهنمای نبرد هوایی بوید شامل مواردی بود که یک خلبان جنگنده نیاز به دانستن آن داشت. نسخه خطی آن در 147 صفحه بر اساس توانایی های F-100 تنظیم شد که شامل تمام تاکتیک های هوایی مثل نبرد با جنگنده ، بمب افکن ، مانور، ضد مانور ؛ حمله به اهداف غیر مانوری ؛ محدودیت های اصلی AIM-9 در برابر اهداف مانوری؛ ....... و در واقع همه چیز. اما تصویب کتابچه راهنما کمی پیچیده بود. همانطور که بوید در جریان تاریخ شفاهی نیروی هوایی یادآوری می کند: پس از اتمام ، کتاب رو پیش سرهنگ نیومن بردم و گفتم. "این راهنمای جدید شما است." سرهنگ گفت : "خوبه، ولی ما قصد نداریم از کتابچه راهنمای شما استفاده کنیم." بوید، "چرا؟ شما قصد ندارید یکی از بهترین ها را داشته باشید. اولین نسخه راهنمای نبرد هوایی طبقه بندی شد .بوید در حال انفجار بود حاصل همه تلاش و سیر تجربه او از کره تا به اینجا دیگه قابل دسترسی نبود ." لعنتی ، نمی خواهم طبقه بندیش کنم. آنها گفتند: نه، شما باید آن را طبقه بندی کنید چون شما در مورد تاکتیک های لعنتی ما در جنگ صحبت کردید. من گفتم: به جهنم، اگر شما طبقه بندی کنید، هیچکس نمی تونه از اون استفاده کنه. پس ، لعنتی به من بگو برای چی اسمش دفترچه راهنماست ؟ » او مطلع شد که آنها از یک کتابچه راهنمای 15 صفحه ای که توسط قسمت آموزش-تحقیق و توسعه TR&D مدرسه تدوین شده استفاده می کنند، آنها هیچ دستورالعمل مشخصی برای تصویب راهنمای بوید نداشتند.او تصمیم گرفت بازی را ادامه دهد .قبل از اینکه فرایند طبقه بندی تکمیل شود، چندین نسخه ناپدید شد.سپس مخفیانه 600 نسخه بدون لوگو دانشکده چاپ شد - "راهنمای نبرد هوایی" نویسنده، سروان نیروی هوایی ایالات متحده ، جان ریچارد بوید. کپی از یک سند طبقه بندی شده، نقض مقررات بود. هنوز خلبانان بازنشسته ای هستندکه نسخه هایی از ان را در خانه های خود دارند. بوید همچنین بی درنگ یک نسخه از راهنمای خود و یک نسخه از راهنمای TR&D برای دوست خود Clifton ، که در حال حاضر در قسمت فرماندهی هوایی تاکتیکی TAC مستقر بود فرستاد، Clifton تایید کرد که راهنمای بوید عالی است، اما بوید نمی خواست از دوستی او استفاده کند. در عوض، او از Clifton درخواست کرد تا بررسی مستقل از دو کتابچه را ترتیب دهد. یک هیئت در TAC تشکیل شد. چند دقیقه بعد، سرهنگ نیومن پیامی دریافت کرد: "سلام ما Aerial Attack Study را منتشر می کنیم.ما تصمیم به استفاده از آن به عنوان دفترچه آموزشی در مدرسه برای دانش آموزان ورودی، و یا هر اسکادران دیگر که بخواهند از آن استفاده کند خواهیم گرفت . " بوید برای دیدن سرهنگ نیومن رفت و به او گفت: «باید خوشحال باشید. این کار شما را صاحب یک راهنمای خوب کرد واین یک موفقیت برای فرماندهی شماست. چرا شما از یک گروه بازنده در آنجا (TR&D) حمایت می کنید که حتی نمیتوانند وظایف خود را انجام دهند؟ شما می دانید آنها به اندازه من خوب کار نکردند "نیومن بوید را از دفترش بیرون کرد...... روز بعد او بویدرا احضار کرد: . بی مقدمه گفت "من می خواهم از شما عذر خواهی کنم. من تا به حال راهنمای شما را نخوانده بودم این واقعا بسیار بهتر از راهنمای TR&D است. " بوید به خاطر صداقت در اعتراف به اشتباهش به او احترام گذاشت. مهمتر از همه، او شجاعتش را داشت که موضوع را چهره به چهره بگوید. او هم اکنون می تواند پایگاه Nellis را با احساس موفقیت واقعی ترک کند.............. . Aerial Attack Study در مقدمه این راهنما چنین آمده است : " تاکتیک ها با توجه به قابلیت های یا محدودیت های سیستم های سلاح استفاده می شوند. به عبارت دیگر، تاکتیکها نشان دهنده بهترین روش استفاده از یک سلاح نسبت به دشمن با قابلیت شناخته شده است. تاکتیکها کارکردی هستند، آنها بازتاب دهنده قابلیت ها و محدودیت های سلاح های حریف و همچنین خود ما هستند. بنابراین ما در نبرد های هوایی باید پاکت های عملیاتی سیستم های سلاح مان را تعیین کنیم که این شامل هواپیما و تسلیحات مربوط به آن می شود." بعد ها بخش زیادی از Aerial Attack Study در Major Command - Manual 3-1 ، به عنوان تاکتیک های هوایی استفاده شد. بسیاری از خلبانانی که در ویتنام پرواز کرده اند، زندگی خود را به بوید و افرادی که او را یاری کردند مدیون هستند. تعهد بوید در انتقال آنچه که او خود آموخته بود ، یک میراث پایدار برای خلبانان در سراسر جهان ایجاد کرده است. او این کار را با درجه سروانی در سن 33 سالگی و در حالی که در برابر مقاومت سیستماتیک نیروی هوایی ایالات متحده میجنگید انجام داد.با تمام پیشر فت های عظیم در جنگنده ها و سیستم ناوبری و کمک رایانه ای در طراحی هدایت پرواز برقی (fly-by-wire ) هنوز این مرجع بوید قابل استفاده است. به گفته سرگرد نیروی هوایی آمریکا Barry Watts : "مانور ها و ضد مانورها در این تحقیق، پایه ای برای تمام تاکتیک های جنگنده مورد استفاده در نیروی هوایی، نیروی دریایی و خلبانان جنگنده دریایی در جنوب شرقی آسیا بود." به دلیل آموزش خلبانان خارجی در Nellis به عنوان بخشی از پیمان دفاعی با کشورهای متحد ، راهنمای بوید به سرتاسر کشورها تکثیر شد جایی که بعنوان یک کتاب مقدس مورد مطالعه قرار می گرفت. آنها گفتند نیروی هوایی ایالات متحده واقعا یک سازمان شگفت انگیز است اگر یک سروان به تنهایی بتواند چنین سندی را بنویسد. مجله مدرسه آموزش هوایی نیروی دریایی urnal Top Gun : در طی ده سال، "Aerial Attack Study" به عنوان راهنمای تاکتیکی برای تمام نیروهای هوایی در سراسر جهان تبدیل شده است. او شیوه پرواز و نحوه مبارزه را تغییر داد. چهل سال پس از آن حتی با رخ دادن جنگ ویتنام و جنگ خلیج فارس، هیچ چیز قابل توجهی به آن اضافه نشده است. منتقدان بوید در نبرد هوایی: منتقدان راهنمای بوید (که در حال حاضر افزايش يافته) را رو به عنوان مدرکي براي تک بعدی بودنش بیان مکنند، که فقط درباره داگفایت نوشته شده است . آنها ادعا میکنند او هیچ چیزی در مورد حوزه هوا به زمین و پرتاب تسلیحات هسته ای ،نبرد در ارتفاع بالا ، موشک های جدید و یا هر چیز دیگری به غیر از داگفایت بیان نکرده است. در جواب منتقدین آمده است : Aerial Attack Study در واقع بازخوردی منطقی و علمی از جانب بوید به عدم توجه سازمان رزم نیروی هوایی ایالات متحده به حوزه آموزش اصولی خلبانان و نبرد نزدیک هوایی در آن زمان بود.ولی همچنان بعد از چند دهه ، ژنرال های ارشد نیروی هوایی به اشتباه ، بوید را به عنوان کسی که واقعا نفهمید نیروی هوایی از مأموریت هوا به هوا گذر کرده است ، تصویر میکنند. {فکر کنم تمام کسانی که متن رو کامل بخونند ادعای منتقدین بوید رو رد خواهند کرد} پایان قسمت چهارم #پ .ن : حقیقتا اینقدر این پست ها انرژی میگیره (ترجمه ،ویرایش ، بارگزاری)که دیگه رمقی برای پ.ن نمیزاره .یکی از دلایلی که باعث شد این متن رو به صورت مشروح بزارم این بود که واقعا درک کنیم تحول در یک سیستم سلسه مراتبی نظامی نیاز به چه ممارستی دارد.و همچنین متحول کننده نیاز به چه ویژگی های شخصیتی . دانلود مدارک : راهنمای نبرد هوایی Aerial Attack Study مدرک منتشر شده ناسا از اصلاح F-100

تروفی و M1A1 سپاه تفنگداران دریایی ایالات متحده آمریکا بعد از انتشار تصاویر از نصب سامانه دفاع فعال تروفی بر روی تانک M1A2 SEPv2 نیروی زمینی ارتش امریکا و حضور این تانک ها در خاک اروپا، اکنون اخبار و تصویر جدید حکایت از انجام موفقیت آمیز تست ها سامانه تروفی نصب شده بر روی تانک های ابرامز M1A1 سپاه تفنگداران دریایی آمریکا دارد. سیستم دفاع فعال تروفی با نیازها و ماموریت ها سپاه تفنگداران دریایی ایالات متحده آمریکا سازگار است و نصب این سامانه بر روی تانک های ابرامز سپاه تفنگداران دریایی به طور قطع در بهبود قابلیت های جنگی و حفاظت از خدمه تانک ها تاثیر خواهد گذاشت . پروژه نصب تروفی بر روی تانک های ابرامز M1A1 سپاه تفنگداران آمریکا هماهنگ با ارتش امریکا به مرحله بعدی یعنی توسعه و عملیاتی شدن آن خواهد رفت. در حال حاضر برنامه ریزی های برای تسریع در شروع برنامه در سال مالی جاری بین دو نیرو انجام گرفت است.

در مورد اف 35 حرف و حدیث بسیار است و مشکلاتی که بر سر راهش ایجاد شد بویژه بحث مالی روی توانایی های آن به شدت تاثیر گذاشت  ولی به نظر می آید با تولید انبوه و درخواست خیلی از کشورها امکان حضور در نبردهای متفاوت را خواهد داشت و می تواند با گذر از همه حرف ها خود را اثبات کند  جنگنده ای مثل اف 14 بدلیل حضور در جنگ تحمیلی بخوبی توانست خود را اثبات کند در حالی که در سازمان رزم آمریکا این موقعیت برایش فراهم نشد    نکته ی دیگری که اف 35 را تهدید می کند حضور جنگنده اف 22 است که عملا زنگ خطر پنهانکارها را به صدا درآورد و موجب شد کشورها بدنبال مقابله با این هواپیماها بروند  ازاین رو تهدیدات سریعا برای این جنگنده بروز شد و کار را برای این جنگنده سخت کرد البته باز باید گفت که ورود و رزم با یک حریف قالب موقعیتی نیست که برای هر جنگنده فراهم شود  موقعیتی که جنگنده هایی چون اف 4، اف 14، میگ 21 به خوبی داشتن 

  بیشتر یه جور تبلیغ به نظر میرسه ، روشن کردن تراسپوندرها و نصب میله های افزایش دهنده سطح مقطع راداری روش استاندارد پرواز در دوره های آموزشی / تمرینی و صلح هستش ، حالا طرف خواسته تعریف یگانشو بده یه چیزی گفته..

با سلام و عرض خسته نباشید خدمت اساتید میلیتاری . بنده هیچ تحصیلات آکادمیک نظامی ندارم اما بارها بارها از محصولات دفاعی ایران دفاع کردم بخصوص بخش راداری و پدافند ی . در بحث پدافند و راداری که در حال حاضر یکی از پیشرفته ترین کشور های حال حاضر دنیا هستیم به خاطر پیشرفت هایی که داشتیم خوب چرا بنده میگم که یکی از پیشرفته ترین چون ما که اوایل جنگ چیزی نداشتیم بعد از اونم اگر خریدی انجام شده باشه خریدی نیست که بتونه پیشرفته ترین پهباد های آمریکایی رو رصد کنه .چون اگر دوستان بدانند بحث رادار حدود صد سال است که به وجود اومده و ما فقط حدود یک دوره ۱۰ ساله با مطالعه بر روی رادار های آمریکایی و روسی رادار هایی رو ساختیم که شاید باید صد سال طول میکشید همون بحث های رایجی که در مورد هواپیما زده میشه اینم بگم که وقتی ما رادار می سازیم پس باید موشک متناظر با اونم بسازیم که توانستیم و انجام دادیم یکی از بهترین و شاید ثابت شده ترین تسلیحات حاظر ساخت داخل سامانه موفق تلاش میباشد که بسیار همخوانی جالبی با پاتریوت داره خوب من این بحث رو اولین باره که اینطوری توی میلیتاری دارم به میمون میارم . خیلی از دوستان میگن که ما فقط داریم روی موشک سرمایه گذاری میکنیم که بزرگ ترین اشتباه ما در طول این سالهاست اتفاقا به نظر من نیرو و ساعت کار و هزینه ای که موشک های پدافند ی و رادار های پیشرفته که هزینه نگهداری و تعمیر اون ها چند برابر یک موشک هستش میتونه این رو ثابت کنه که ما در حال حاظر بیشترین سرمایه گذاری که انجام دادیم بخش راداری و پدافند ی ما هستش . ما در واقع در بحث پدافند ی یک شاهکار رو انجام دادیم این رو مطمئن باشید که آمریکا از موشک های ایرانی نمیرسه چون هیچ وقت قصد تست کردن موشک های ایرانی رو اصلا نداشته وفقط روی پدافند ما کار کرده و اطلاعات جمع کرده و بهشم ثابت شده که اگه حمله کنه قطعا به مشکل بر میخوره این آمریکا رو از حمله وا می داره نه موشک های ما آمریکا اینو فهمید که اگه بخواد به ایران حمله کنه نمیتونه با دو تا بمب افکن B2بیاد بزنه و در بره با یه حجم قابل توجهی از هواپیماهای خودش حمله کنه و قطعا مث رزمایش که برای قایق های تندرو انجام دادند و در هر مرتبه شکست اون ها سنگین تر بود فرمایشات گرافیکی زیادی در رایانه های خودشون انجام دادن و این رو فهمیدن که ایران عراق صدام نیست و در صورتی که اگر آمریکا بخش قابل توجهی از هواپیماهاشو از دست بده دیگه اون قدرت بی چون و چرا رو نداره ....... با تشکر یاعلی ... بازهم گفتم بنده هیچ گونه تحصیلات آکادمیک در زمینه نظامی ندارم و این یک تحلیل شخصی هستش پس اگرم حرف هام اشتباه هستش لطف میکنید که یک جواب یا حرفی رو به بنده انتقال بدید که سطح دانش بنده هم زیاد بشه با تشکر از سایت میلیتاری